Три устаревших UX подхода и их альтернативы

Содержание

Что такое UX дизайн?

Редакция Оксфордского журнала «Взаимодействие с компьютером» задалась вопросом, какую роль дизайн User Experience (опыт пользователя — пер.) играет в бизнесе и провела исследование. Его результаты говорят о том, что цель UX дизайна — «улучшить степень удовлетворенности клиента и его лояльность через пользу, простоту использования и удовольствие, которое клиент получает в процессе взаимодействия с продуктом».

Другими словами, UX дизайн — это процесс создания полезных, простых и приятных в использовании продуктов (цифровых или физических). Это о том, как улучшать опыт взаимодействия с продуктом так, чтобы клиенты находили в нем ценность.

Но и это определение не является исчерпывающим. Блог UserTesting спросил 15 талантливых специалистов по пользовательскому опыту: «Что такое UX дизайн»?

Чем плох компетентостный подход, и почему ему нет альтернативы

Компетентостный подход часто подвергается критике. И по справедливым причинам: у компетенций нет – и не может быть – единого определения. В компетенциях смешивается сразу комплекс качеств: навыков и знаний, мотивации, способностей, ценностей. Что также затрудняет их оценку. Во многих компаниях компетенции существуют на декларативном уровне, на самом деле не участвуя в процессах управления персоналом. Все это побуждает HR-сообщество порой говорить о «смерти компетенций».

Мы решили сделать разбор основных вопросов, которые существуют вокруг компетентостного подхода. Действительно ли они должны исчезнуть из современного HR? Если да, то что может придти им на замену?

Компетенции действительно не работают?

Работают, но только качественно разработанные и оценённые компетенции. Исследования показывают, что в этом случае компетенции связаны с бизнес-результатами:

Towler and Britt, 2006. Компетенции связаны на уровне 0,5 с рабочей результативностью.

Korn Ferry, 2020. Компетенции охватывает от 42.5% до 64% дисперсиирезультативности в зависимости от уровня должности. Чем ближе сотрудник к уровню топ-менеджера – тем слабее его результативность связана с компетенциями.

ЭКОПСИ, исследования 2020–2020. Компетенции, разработанные по технологии DEEP, связаны на уровне 0,62 с оценкой результативности руководителем.

Это высокие показатели, превышающие эффективность личностных черт, ценностей и иных критериев оценки.

Почему тогда я часто слышу, что компетенции не работают?

Эксперты в HR под «бесполезностью компетенций» могут подразумевать две вещи:

1. Компетенции всё-таки не связаны с бизнес-результатами.

Иными словами, сотрудники с низкими компетенциями могут показывать высокие результаты в работе. Исследования ЭКОПСИ показывают, что это характерно для плохо разработанных и оценённых компетенций.

Важно: Также необходимо понимать, что оценка компетенций различается в зависимости от инструмента:

— Оценка 180 / 360 градусов измеряет компетенции в текущей должности.

— Центры оценки измеряют компетенции (и уровень их владения) на новой должности.

Компетенции, измеренные руководителем или в 360 градусов, не должны (и редко когда способны) прогнозировать результативность на новой должности. И наоборот, компетенции, измеренные в центре оценки, не должны быть связаны на высоком уровне с успехами в текущей должности.

2. Компетенции обладают низкой конструктной валидностью.

Конструктная валидность показывает, насколько мы можем быть уверены, что измеряем именно эти компетенции, а не какие-то другие. Представьте модель из 6 компетенций по 3 индикатора в каждой. Мы проверяем эту модель на реальных данных – просим менеджеров или наблюдателей оценить сотрудников. Далее исследуем результаты этой оценки – коррелируем между собой индикаторы в разных компетенциях и сами компетенции. Оказывается, что в реальности эти 6 компетенций «схлопываются» в 3, часть индикаторов вообще не входит ни в одну компетенцию, а остальные объединяются в компетенции совершенно неожиданным образом. В случае многих моделей мы не можем быть уверены, что оцениваем именно те компетенции, которые в них входят. В реальности – в поведении – компетенции и индикаторы складываются по-другому. Это и есть проблема низкой конструктной валидности компетенций.

А почему у компетенций такие проблемы? В чём причины?

Причины две. Первая связана с тем, что большинство моделей компетенций разрабатываются в экспертном подходе (Talentcode, 2020). Реализуется он так: сотрудники HR-подразделения и топ-менеджеры, в ходе интервью или стратегической сессии, совместно определяют образ «хорошего человека» в компании. Основной недостаток этого подхода – люди ошибаются в оценке того, какие компетенции и индикаторы нужны компании (прогнозируют эффективность сотрудников). Согласно исследованиям ЭКОПСИ, только 40-50% индикаторов, разработанных в экспертном подходе, на самом деле связаны с результативностью. Остальные индикаторы либо не связаны, либо связаны отрицательно – чем выше развит индикатор, чем ниже результативность у сотрудника.
Также экспертный подход не предполагает серьёзного статистического анализа компетенций – HR и менеджмент объединяет индикаторы в компетенции интуитивно, на основе своих суждений. Это и есть причина низкой конструктной валидности компетенций.

Вторая причина – искажения в ходе оценки компетенций. И руководители, и специалисты в HR могут смешивать компетенции. Во-первых, они могут упрощать модель – к примеру, интуитивно «схлопывать» 6 компетенций в 2. Наиболее часто они сокращают все компетенции до двух – Интеллекта и Коммуникативной компетентности (Meriac, Hoffman & Woehr, 2014). Такое интуитивное упрощение имеет место, когда необходимо оценить сразу много (7 и более) компетенций. Оценщики могут не справиться с такой информационной нагрузкой. Во-вторых, они могут по-разному интерпретировать компетенции и индикаторы. К примеру, самый по-разному интерпретируемый индикатор – «Берёт на себя ответственность за задачу». В своих исследованиях мы встречали 5 трактовок этого индикатора:

— самостоятельно принимает решения, а не эскалирует на руководителя;

— признаёт свои ошибки;

— не проходит мимо проблем;

— в срок и качественно выполняет свои задачи.

Наконец, различные эффекты восприятия – ореола, первого впечатления, личностного подобия – также влияют на валидность оценки компетенций.

Слабые стороны компетентостного подходаПричины на этапе разработкиПричины на этапе оценки

Низкая связь компетенций с бизнес-результатами Разработка компетенций с опорой только на суждения менеджеров, а не на данные о результативности. Оценщики могут оценивать предвзято. Характерно для оценки руководителем и 360 градусов.
Низкая конструктная валидность: измеряются на самом деле не те компетенции, которые выделены в модели Разработка компетенций без применения статистического подхода. Оценщики могут упрощать модель или по-разному интерпретировать один индикатор. Характерно для больших (>8) моделей компетенций и неоднозначно сформулированных индикаторов.

Если компетенции всё-таки криво работают, что использовать вместо них?

На текущий момент альтернативы нет. У этого есть три причины:

Отражение поведения в компетенциях. В этом главное отличие компетенций от других, «психометрических» критериев оценки – способностей, личностных черт, потребностей. Они оценивают склонность к проявлению какого-либо поведения, задатки. В то время как компетенции оценивают именно поведение, проявляющееся в «полевых» или симулированных рабочих ситуациях. Поведение как критерий оценки более понятен и менеджерам, и сотрудникам. Поведение поддаётся изменению (в отличие от личностных черт), что позволяет транслировать компетенции как «инструмент управления эффективностью» в компании.

Интересно: В этом и ограничение компетенций – они менее эффективно оценивают качества, основанные на личностных и интеллектуальных особенностях. Такие, как обучаемость.

Распространённость компетенций. У более чем 50% российских компаний численностью выше 500 чел. есть модель компетенций (Headhunter, 2020).

Универсальность компетенций как критерия оценки. Компетенции используются практически во всех HR-процессах. Это язык, на котором менеджмент транслирует работникам образ идеального сотрудника. У нас есть много вопросов к такой «тотальности» компетенций, но это факт: менеджеры и HR привыкли думать о людях в терминах, в первую очередь, компетенций.

Эксперты в HR называют несколько возможных альтернатив, но все они далеки от шанса заменить компетенции:

1. Ценности.

Ценности действительно могут оцениваться, но только как дополнение к компетенциям. Они низкоэффективны в прогнозе рабочей результативности. Их назначение – отличать кандидатов по принципу «свой / чужой». В этом смысле они прогнозируют шанс ухода из компании (Arthur et al., 2006).

Интересно: Есть и иные случаи – когда ценности отожествляются с компетенциями. Для ценностей разрабатываются поведенческие индикаторы и используются схожие методы оценки – интервью, 360, центр оценки. Но от смены названия ничего не меняется – это те же поведенческие критерии, отражающие образ «хорошего человека» в компании.

2 Предиктивные модели.

Они содержат информацию о том, что люди определённого возраста, с определённым стажем и результатами оценки показывают наибольшую эффективность. Парадокс в том, что такие модели уже должны на что-то опираться. И только биографических данных будет недостаточно – их не хватает для точного прогноза результативности. Также их использование имеет этические и юридические риски. Поэтому от компетенций здесь не получится отказаться – они станут материалом для строительства предиктивной модели.

Если нет выбора, как сделать компетенции действительно работающими?

Работающие компетенции получаются в результате удачного выполнения двух этапов – их разработки и их оценки.

Разработка компетенций

Эффективная модель компетенций – результат HR-аналитического исследования данных о результативности сотрудников. Технология DEEP, разработанная ЭКОПСИ, является примером HR-аналитического подхода. Первый этап DEEP – разработка избыточного (от 80) набора индикаторов – действий, которые могут прогнозировать эффективность в компании. В его разработке могут участвовать HR и менеджмент. Но там, где экспертный подход заканчивается – на опросе менеджеров, – статистический подход только начинается. Этот избыточный набор индикаторов оценивается у сотрудников, показывающих высокую и низкую результативность. В качестве оценивающих могут выступать руководители сотрудников. Далее индикаторы, лучше всего различающие «слабую» и «сильную» группы сотрудников, объединяются в компетенции методом статистического анализа (вариациями факторного и кластерного анализа). В результате получается модель из 4-6 компетенций для определённого уровня должности или конкретной позиции, прогнозирующая эффективность сотрудников.

В данном случае HR-аналитика (на примере DEEP) решает основные проблемы компетентостного подхода. Она позволяет разработать компетенции, достоверно связанные с результативностью. И также она объединяет индикаторы в компетенции на основе статистических процедур, что повышает конструктную валидность модели.

Как проверить объективные данные о результативности (KPI) на качество?

Прокоррелируйте оценку по результативности за разные года. Если корреляция ниже 0,5 – эти данные использовать нельзя. Они слишком конъюктурны: зависят от рыночной ситуации, а не от усилий человека.

Что делать, если данные о результативности низкого качества и им нельзя доверять?

Вместо прямых данных о результативности можно использовать оценку руководителем. Руководители выбирают лучших и худших сотрудников – и оценивают их по индикаторам. Важно, чтобы опрос руководителей был проведён именно в рамках HR-аналитического исследования и руководители понимали, что их оценки не повлияют на карьеру или мотивацию сотрудника. В этом случае результаты будут в меньшей степени подвержены искажениям.

Что делать, если должность новая (или выборка сотрудников для HR-аналитики маленькая) и данных о результативность нет?

В этом случае экспертный подход может быть первым этапом в разработке модели компетенций. Далее компетенции всё равно должны быть проверены статистическими (непараметрическими в случае небольшой выборки) методами на предмет того, насколько эффективно они различают низко- и высокорезультативных сотрудников.

Оценка компетенций

Эффективная оценка компетенций – результат воздействия на несколько типичных искажений, которые возникают у оценивающих. Мы не будем рассматривать намеренное искажение оценок, которое может возникнуть в оценке руководителя или 360 градусов. Причина этого искажения находится за пределами оценочных технологий и связана, в первую очередь, с системой управления талантами в целом.

1. Упрощение модели и смешивание компетенций

Выше это было описано как проблема конструктной валидности компетенций. Её причина – информационная перегруженность оценщиков. Она вынуждает включать их интуитивные механизмы восприятия оцениваемых и упрощать компетенции до бытового понимания. В лучшем случае оценщики упрощают все компетенции до 2-3, в иных – до одного (хороший сотрудник / плохой сотрудник). Эта перегруженность имеет место в следующих ситуациях (на примере центра оценки):

— Одновременная оценка слишком большого количества компетенций. Для упражнения центра оценки оптимальное количество компетенций – до 3 (6-7 индикаторов в каждой).

— Одновременная оценка слишком большого количества людей. В центрах оценки необходимо строго следовать правилу: не более двух участников на одного оценщика.

— Перегруженность в целом. В 2020 году был проведён опрос наблюдателей зарубежных компаний (Dewberry & Jackson, 2020). Многие из них сообщили, что основная проблема центров оценки – необходимость работать много часов без перерыва. Во многих российских компаниях, насколько нам известно, схожая ситуация.

— Недостаток времени для выставления оценок и обсуждения участников. Это ещё одна проблема, выявленная в опросе.
Единственная рекомендация для решения двух последних проблем – диджитализируйте центры оценки. Цифровые листы индикаторов, автоматические генераторы отчёты – могут сократить время оценки без снижения её качества.

2. Субъективная интерпретация индикаторов оценки

Самый эффективный способ решения этой проблемы – сформировать у всех оценщиков единое понимание компетенций и индикаторов, их проявлений в конкретных ситуациях. Для этого проводятся frame-of-reference (FOR) тренинги, или калибровочные тренинги. Их область применения не ограничена центрами оценки – они проводятся в обучении любым инструментам измерения компетенций: интервью, 180 / 360 градусов.

В ходе калибровочных тренингов оценщики подробно рассматривают все компетенции и индикаторы, обсуждают, как они проявляются в поведении. Крайне эффективно отрабатывать понимание компетенций на практике. Оценщики просматривают видеозапись с поведением участника в ходе упражнений (если происходит обучение центру оценки), или знакомятся с текстовым описанием его действий в рабочих ситуациях (180 / 360 градусов). Далее они самостоятельно оценивают «ролевых» участников – и сверяют свои оценки с «правильными» ответами. Дополнительно в ходе обучения необходимо описать основные искажения, которые возникают в ходе оценки: ореола, первого впечатления, личностного подобия.

По итогам тренинга у всех оценивающих формируется единое понимание индикаторов, что минимизирует риск их субъективной трактовки.

Вывод

У компетентостного подхода действительно есть существенные недостатки. И есть множество примеров его плохой реализации. Но у компетенций как критерия оценки нет альтернативы. Поэтому мы ответственны за качественное воплощение компетентостного подхода в своих компаниях.

Принципы и основы UX-дизайна

связан с психологией и пониманием поведения людей внутри приложения. Это создание логики взаимодействия с продуктом и помощь в достижении целей пользователя. Проще говоря, UX — это то, как ваш продукт работает, воспринимается и ощущается. Поэтому так важно сделать UX-дизайн качественным и понятным.

Чтобы достичь хорошего пользовательского опыта для вашего приложения, прислушайтесь к этим советам.

Приоритет за содержимым

Внимание пользователя очень ограничено — если в 2000 году человек мог посвятить одному предмету в среднем 12 секунд, то в 2015 только восемь. Мобильные устройства приучили нас мгновенно переключаться между задачами, поэтому быстро и в понятном виде покажите нужные функции приложения и его контент, а всё остальное отодвиньте на второй план. Совершенство достигается не тогда, когда нечего добавить, а когда нечего убрать.

Интуитивная и понятная навигация

Навигация — это жизнь вашего мобильного приложения в руках пользователя, его путешествие от возникновения задачи к её решению. Не запутывайте пользователя непонятной и/или нестандартной навигацией — если никто не доберётся до нужной функции или контент будет трудно найти, то вы разом потеряете большую часть клиентов.

О навигации можно написать ещё десяток статей, но если говорить в общем, то позаботьтесь, чтобы ваша навигация:

  • наследовалась от платформы — использовала все доступные в ней метафоры и навигационные элементы, чтобы не пришлось ничего объяснять. В этом вам помогут руководства от Apple и от Google. Обратите внимание, что у них разный подход, и то, что используется на Android, не всегда подойдет для iOS. И наоборот;
  • была последовательной — одинаковой для всех частей приложения.
  • объясняла пользователю, где он находится.

Приведём в пример «гамбургерное» меню. Решение очень заманчивое и удобное для дизайнера: не нужно переживать ограниченного экранного пространства, просто спрячьте всю навигацию в выдвигающийся экран, который по умолчанию скрыт. Однако эксперименты показывают, что когда опции меню находятся на виду, растёт и увлеченность, и удовлетворенность пользователей, и даже доход. Именно поэтому все крупные игроки сейчас переходят от «гамбургерного» меню к отображению ключевых опций навигации на основном экране.

Что лучше — таббар или «гамбургер» — дизайнеры Лайв Тайпинг решали при работе над мобильным приложением БОТЭ. Целью клиента было дать пользователю в любой момент зайти в любую категорию магазина. Ассортимент товаров для красоты огромен, категорий много, а внутри некоторых категорий есть несколько вложенностей. И если раньше проблему быстрого доступа к категориям решил бы «гамбургер», то сегодня его вытесняет эстетичный и удобный таббар. Это подтвердилось тестированием приложения на будущих пользователях: тянуться пальцем из нижнего правого угла в верхний левый оказалось проблемой.

Один экран — одна функция

Вывод из первого совета можно сделать такой: уменьшите то количество действий, которые нужны пользователю, чтобы добиться желаемого. Создавайте каждый экран только для одной и исключительно одной вещи. Это может быть даже только призыв к действию. Это проще понять, проще использовать, проще создавать.

Подсказки и обратная связь

Еще один из основополагающих принципов — наличие обратной связи для действий пользователя. Людям нравится чувствовать, что у них всё под контролем, что приложение откликается на их действия и что они понимают этот отклик. Поэтому давайте обратную связь и объясняйте происходящее (если это не до конца понятно). На уровне дизайна используйте разные цвета и состояния, анимацию. На уровне пользовательского опыта — «пустые состояния», подсказки, сообщения внутри приложений, демонстрацию того, «что будет, если», скелеты интерфейсов (например, Instagram или Facebook показывают вам контуры контента ещё до того, как он на самом деле загружен).

Работа одной рукой

Адаптируйте ваш дизайн для мобильных экранов. Вот как пользователи держат смартфон:

Как видите, 85% пользователей использует одну руку. Вот тепловая карта доступного пальцу пространства в разных смартфонах:

Для улучшения пользовательского опыта важно адаптировать дизайн интерфейса под управление одним пальцем. Убедитесь, что вашим приложением можно управлять одним пальцем, разместите элементы навигации в доступном месте — лучше всего снизу слева.

Мобильное потребление

Да, размеры экранов смартфонов растут, однако они всё равно остаются сравнительно маленькими. Поэтому хороший пользовательский опыт для приложений — это большие кнопки с достаточными промежутками между ними, крупный контрастный текст, видимый даже на солнце и на заметном расстоянии, возможно, ночной режим, если вашим приложением предполагается пользоваться вечером (например, читалку для книг).

Минимальный ввод данных

Большие формы заполнять на маленьких мобильных устройствах очень непросто. Поэтому сокращайте до минимума количество данных, которые вы запрашиваете у пользователя. Если у вас есть регистрация — используйте социальные сети (Банк Тинькофф делает даже подсказку для фамилии, для этого есть открытые библиотеки); если нужно запросить возраст — используйте выпадающий список или, максимум, цифровую клавиатуру; если адрес — автодополнение, карту и геолокацию; если вам нужен индекс — используйте определение по адресу. Ищите самые удобные способы ввода и автозаполнение, а не просто наследуйте ввод данных с декстопов — сведите печатание к минимуму.

Например, Evernote может сканировать изображения и искать в нём слова, поэтому вы можете загрузить свои написанные вручную заметки и найти их позже при помощи поиска по тексту.

В мобильном приложении для ВсеПлатежи, разработанном Лайв Тайпинг, поля для ввода личных данных пользователя (имя, адрес, лицевой счёт) заполняются автоматически при повторной оплате услуги.

Один опыт для всех платформ

Не надо думать о мобильном дизайне и опыте в отрыве от всего остального. Бесшовное переключение между сайтом, смартфоном или планшетом крайне важно для пользователей. Возьмите, например, Apple Music. Вы можете создать плейлист на декстопе и он тут же появится в вашем смартфоне, а внешний вид приложений схож на всех платформах.

Пользовательский опыт — дело каждого в вашей компании

Приложения и сайты часто являются лишь одним из способов для взаимодействия клиента и вашей компании, а настоящее обслуживание происходит в оффлайне. В этом случае стоит помнить, что в создании качественного пользовательского опыта участвую все: маркетологи, менеджеры, служба поддержки, программисты, исполнители работ и, конечно, сами пользователи. Вам нужно получить входные данные от всех них и предложить лучший способ упаковки, позиционирования и общения внутри вашего продукта. Только так вы сможете создать хороший UX, привлекающий и удерживающий пользователей.

Чем больше функций и шире выбор, тем выше удовлетворение

Принято считать, что, когда есть выбор, это хорошо. Мы привыкли к выбору и мы высоко ценим свою способность выбирать.

Однако, чем шире выбор функций на сайте или в программе, тем сложнее понять ее интерфейс. Исследования показывают, что большое количество альтернатив обычно стимулирует паралич решения и раздражение. Обычно, люди ценят широкий выбор функций до начала пользования продуктом. А вот когда начинают пользоваться, то меньший выбор дает более полное удовлетворение.

Петр Людвиг в книге «Победи прокрастинацию! Как перестать откладывать дела на завтра» приводит следующие цифры:
Мы видим, как в условиях увеличения количества возможных вариантов снижается процент людей, готовых сделать выбор.

На этом же основывается и один из основополагающих принципов дизайна — правило 7 +/- 2. Даже когда страница переполнена равнозначными объектами — пользователь уже испытывает затруднения с восприятием информации и решение проблемы или задачи отходит на задний план перед попытками просто понять, что же тут происходит.

В ситуации с функционалом наблюдается та же зависимость: пользователи ценят разнообразие функций ровно до того момента, пока это не вызывает проблем с выполнением сценарий и не выбивается из привычных паттернов восприятия и поведения.

Про выбор

  • Исследование «Feature Fatigue: When Product Capabilities Become Too Much of a Good Thing» (Усталость от возможностей: когда продукт умеет намного больше, чем надо) рассказывает, что «Перед использованием возможности значили больше для участников тестов, чем юзабилити, но после использования именно юзабилити продукта влияло на удовлетворение. В результате, удовлетворение было полнее теми продуктами, которые были проще, а сложные версии большинство участников просто отвергало».

Комментарий AskUsers: фактически нет прямой зависимости межд количеством вариантов решения задачи и тем, насколько просто реальному пользователю эту задачу решить.

В статье про составление профилей задач мы показали, насколько сокращение некоторых функций помогает упростить процесс решения пользовательской задачи.

Комментарий AskUsers: парадокс состоит в том, что пользователи воспринимают сокращение вариантов негативно. Если вы изначально заложили множественный выбор, то ваша постоянная аудитория плохо отнесется к сокращению функционала, хотя продукт по факту станет удобнее для использования.

При этом для новых пользователей, у которых нет опыта работы с перегруженной версией, продукт будет выглядеть более простым и удобным.

Здесь работает психологический феномен под названием эффект владения — когда человек, обладая чем-то, не готов поменять это даже на что-то более ценное и предпочитает лучше оставить все как есть.

Выводы AskUsers:
Большой выбор функций или вариантов не помогает пользователю быстрее решить задачу и только усложняет сценарий взаимодействия.

В попытках предоставить максимально широкий выбор мы можем потерять пользователя из-за паралича решения и раздражения, которое появляется из-за невозможности быстро и не задумываясь решить задачу.

Подпишитесь на обновления, чтобы быть в курсе!

12 UX-правил, которые должен знать каждый дизайнер

Опыт пользователя или User Experience это один из самых горячих трендов не только в веб-дизайне, но и во всем дизайне в целом. В последнее время тема UX стала очень популярной, однако при этом очень заметно, что многие путают пользовательский опыт (UX) и дизайн интерфейса (UI). Эта путаница привела к тому, что сами дизайнеры, а также их клиенты, плохо представляют, в чем именно заключается работа UX-дизайнера.

Как бы то ни было, UX оказывает большое влияние на то, что делают веб-дизайнеры. Можно создать самый лучший сайт с превосходным дизайном, но если при этом не будет учтен опыт пользователя, то ничего не получится. Сайт никогда не станет популярным, если при его создании не была разработана UX-стратегия. Так как же улучшить юзабилити сайта и сделать его незаменимым для посетителей? Вот несколько полезных правил.

UX это не UI

Если сам дизайнер хорошо понимает разницу между UX и UI, он в какой-то момент обнаружит, что его клиенты путают эти понятия. Поэтому UX-дизайнер должен уметь разъяснить эту разницу, чтобы люди могли понять, что дизайн интерфейса – это не его работа.

Пользовательский интерфейс обеспечивает взаимодействие, это его главная роль. Пункты меню, иконки, учетные формы и многое другое – это пользовательский интерфейс. А вот опыт пользователя – это уже эмоции, которые человек чувствует во время взаимодействия. Если сайтом или приложением удобно пользоваться, а сам процесс вызывает лишь положительные эмоции, то чувство удовлетворения и будет опытом пользователя.

В результате получается, что UX это совокупность эмоций, возникающая при взаимодействии с пользовательским интерфейсом. Хороший UX-дизайнер видит в эмоциях определенные закономерности и может управлять поведением пользователей, так как понимает, что вызывает эти эмоции и как именно пользователи реагируют на различные компоненты интерфейса.

UX это не только веб-термин

Опыт пользователя как явление гораздо шире, чем веб-дизайн. Любая вещь или продукт, которыми мы пользуемся и даже место, куда мы направляемся, вызывают у нас разные чувства, и все это входит в User Experience. Невкусные блюда в дешевом ресторане – это плохой опыт, а легко открывающаяся упаковка – хороший. И так буквально во всем, чем бы мы ни занимались.

Пользовательский опыт в обычном дизайне, на первый взгляд, не имеет ничего общего с UX в веб-дизайне. И действительно, создание навигации на сайте это не проектирование спортивного автомобиля для людей, которые будут ездить на нем по реальным дорогам, но на самом деле эти два типа UX оказывают существенное влияние друг на друга.

Навигационные панели являются отличным примером того, как пересекаются физический и цифровой миры. В эпоху раннего веба навигация часто располагалась в левой части страницы, но затем стало понятно, что люди, читая слева направо, отдадут приоритет основной информации, из чего следует, что слева должен располагаться контент. К началу 2000-х годов эта точка зрения стала мейнстримом и элементы навигации переместились в правую часть страницы.

Веб-дизайнеру никогда не помешает вспомнить, как проектируется упаковка, товар или, к примеру, рекламный плакат, так как принципы UX во многом схожи как в обычном, так и веб-дизайне. Так можно не только лучше понять, что делает дизайн удобным, но и увидеть свои проекты с новой точки зрения.

UX это наука и искусство

В дизайне опыта пользователя науки больше, чем искусства, но именно сочетание этих двух понятий лежит в основе UX. Понимание того, как в UX пересекаются наука и искусство, позволяет улучшить процесс проектирования и быстрее найти оптимальное решение.

UX является наукой в том смысле, что в нем работает сценарий «проблема-решение», то есть в процессе проектирования дизайнер создает теорию о том, как решить стоящую перед ним проблему. Например, есть проблема: сайт с устаревшим дизайном снижает продажи компании. Дизайнер предлагает решение: обновить сайт и путем тестирования и введения новых функций улучшить конверсию.

В этот момент на первый план выходит искусство. Цветовая гамма, шрифты, расположение элементов – все это работает на то, чтобы в результате получилась эстетически приятная композиция. Дизайн сайта вызывает эмоциональный отклик, такой же, как при просмотре картин в галерее и этот отклик влияет на поведение пользователя.

UX создает целеустремленный дизайн

Каждому дизайнеру приходилось иметь дело с клиентами, которые по-своему видят, как должен выглядеть сайт. И зачастую это проблема, так как опыт клиента не всегда бывает единственно верным решением поставленной задачи. Иногда происходит и так, что сам дизайнер полагает, что только его точка зрения имеет право на жизнь и отказывается выслушивать идеи со стороны, даже в случае, если это действительно стоящие идеи.

Вместо использования такого авторитарного подхода лучше использовать принципы UX для создания дизайна, который стремится к поставленной цели через поиски наиболее эффективного решения.

Допустим, клиент хочет разместить отзывы пользователей в верхней части страницы, так как в этом случае повышается трафик. Но проблема не обязательно заключается в расположении элемента, это просто свидетельствует о том, что ссылка на отзывы получает много трафика и этот показатель можно улучшить. Как решается эта проблема в целеустремленном дизайне? Например, можно разместить отзывы не сверху, а слева, но сделать ссылку на этот раздел более заметной. Или придумать какой-либо другой способ – поиски в UX-дизайне не останавливаются, пока не будет найдено оптимальной решение. Самое лучшее решение, а не то, на чем настаивает клиент или дизайнер.

Опыт пользователя ассоциируется с брендом

Время от времени любой веб-дизайнер теряет ощущение реальности. Цветовые гаммы легко подбираются, шрифты идеально сочетаются между собой, изображения максимально качественные и при этом дизайн сайта абсолютно не соответствует бренду заказчика.

Дизайнеру очень важно не увязнуть в создании «красивостей», если эстетика сайта не удовлетворяет потребностей клиента. В это трудно поверить, но очень многие дизайнеру попадают в такую ментальную ловушку и забывают о том, какую проблему их попросили решить.

Хороший UX-дизайн всегда отражает идентичность бренда, поэтому с самого начала нужно помнить о целях клиента. Для этого нужно постоянно взаимодействовать с заказчиком, который всегда заметит, если дизайнер увлекся и отклонился в сторону от решения поставленной задачи.

UX-дизайн – дизайн для пользователя

Любому понятно, что UX-дизайн ориентирован именно на пользователя, это его суть. Тем не менее, многие веб-дизайнеры часто становятся жертвами своих творческих амбиций. Их дизайн может иметь все самые модные навороты и фишки и даже отвечать ожиданием клиента но… Но при этом абсолютно не отвечать потребностям пользователей.

Проектирование для пользователя требует от дизайнера совершить моральное усилие и отказаться от мысли, что его идеи всегда самые лучшие. Нужно смотреть не на саму идею, а как она работает в конкретной ситуации. Дизайнеру не помешает изучить поведение различных типов пользователей для того, чтобы понять, как пользователи взаимодействуют с сайтом. Перед тем, как запустить сайт, обязательно нужно провести A/B тестирование, чтобы убедиться, что было найдено идеальное решение с точки зрения опыта пользователя.

Поведенческие триггеры

Психология является очень важной частью UX. При этом UX-дизайнеры не только изучают поведение пользователей, но и могут создавать новые поведенческие модели. Но есть правильный и неправильный способ достижения цели.

Для примера можно взять уведомления, как вещь безусловно полезную, так как уведомления помогают взаимодействию. Но уведомления также отвлекают внимание пользователей и требуют времени и усилий для того, чтобы с ними ознакомиться. Некоторые дизайнеры бомбардируют пользователей уведомлениями, а потом удивляются, что их подход совершенно не работает.

Цукерберг рекомендует:  Создаем галерею с возможностью перемещения фотографий.

Хитрость заключается в том, что мотивация пользователей меняется в течение дня, а это значит, должны меняться и уведомления и время их появления. Если пользователь получает уведомление в пути, от этого не будет никакой пользы, так как у человека есть более важная цель – например, не опоздать на работу. Но то же самое уведомление, полученное на пути домой, получит больше внимания, так как у пользователя появилось время, чтобы его прочесть.

Скроллинг как инструмент UX

Скроллинг позволяет завладеть вниманием пользователя и тем самым заставить его больше времени провести на сайте, что может отразиться на конверсии. Вот почему некоторые дизайнеры размещают призывы к действию в нижней части страницы, стимулируя пользователей пользоваться скроллингом для того, чтобы они смогли добраться до главной кнопки.

Но прокрутка может эффективно работать и на сайтах, где призыв к действию расположен на самом верху. Пользователи будут больше времени проводить на сайте, если там будут присутствовать скролл-метки, которые указывает путь к следующему разделу или если на странице будет видна лишь часть текста, которые можно прочесть полностью, лишь прокрутив страницу.

Что делают пользователи?

Прежде чем начать решать проблему, нужно понять, что это за проблема. А для этого нужно проанализировать опыт пользователей сайта. Нужно задавать правильные вопросы, чтобы понять, как происходит взаимодействие, что работает, а что нет. Очень помогает изучить жалобы разочарованных посетителей, так как это свидетельствует о наличии проблем.

Контент определяет характер взаимодействия

UX это не только наука об удобных иконках или приятной цветовой гамме. Почти все, что видит пользователь – это контент во всех его проявлениях, то есть текст, изображения или видео. Однако многие дизайнеры часто игнорируют важность контента. Большой красивый сайт будет совершенно бесполезен, если на нем не будет интересного контента. И неважно, делается ли редизайн существующего сайта или создается новый сайт – контент должен влиять на все действия дизайнера. Нужно стремиться к тому, чтобы процесс усвоения контента был максимально удобным для пользователя.

Несогласованность недопустима

Несогласованность элементов дизайна является одной из самых больших проблем, с которыми сталкиваются пользователи. Но многие дизайнеры считают, что разнообразие подходов делает сайт более интересным. Например, они могут использовать гамбургер-меню на главной странице сайта, но на других страницах размещают классическое меню с раскрывающимися списками. И тот и другой подход отлично работает, но вот беда – пользователи путаются, а это очень плохо для UX.

Запутавшийся пользователь чувствует разочарование, даже если не может точно объяснить, почему ему неудобно. Но он вряд ли когда-нибудь зайдет на такой сайт повторно. А виной всему несогласованность важных элементов на разных страницах сайта.

Ликвидация бессмысленных элементов

За последнее десятилетие UX-дизайн сильно эволюционировал. Времена кислотных цветов и беспорядочной навигации давно прошли. Сегодня сайт должен быть максимально простым, чтобы опыт пользователя был положительным. Но до сих пор многие дизайнеры используют элементы, которые никак не улучшают опыт взаимодействия.

Какие элементы дизайна являются бессмысленными и почему их стоит устранить? Тут вопрос очень тонкий, но ответ все равно однозначный – бессмысленный элемент это элемент, который не работает. Например, непонятный призыв к действию, который может трактоваться двояко или яркая картинка, которая оттягивает внимание на себя, снижая эффективность основного контента.

Чтобы избавиться от бесполезных элементов, нужно уметь оценивать их значение. Очень полезно бывает начать мыслить как пользователи, чтобы понять, что именно они чувствуют при взаимодействии с сайтом.

Вывод

Веб-дизайнеру не обязательно быть экспертом в UX. Но если он будет использовать принципы UX в своей работе, это поможет ему создавать более продуманные и эффективные сайты. В конце концов, цель хорошего дизайна заключается в том, чтобы предоставить пользователю информацию и сделать это максимально удобным способом. Если человеку удобно пользоваться сайтом, то это значит, что UX-дизайн работает и опыт пользователя будет положительным.

6 UX-ошибок, которые вы вероятно совершаете (и как их исправить)

Приходилось ли вам когда-либо неудачно нажимать на кнопку звонка на мобильной версии сайта? А может, вы пытались (и не смогли) открыть крошечную ссылку? Задавались ли вы вопросом, что произойдет после того, как вы провзаимодействуете с каким-то элементом? Или, еще хуже, что дальше делать на сайте?

Если вы положительно ответили хотя бы на один из этих вопросов, то вы столкнулись с UX-ошибкой. Они куда более распространены, чем думает большинство разработчиков. Почему? Возможно, это недостаток знаний, самомнение или лень. Что бы это ни было, главное — научиться избегать подобных ошибок.

Потому что плохой UX ведет к меньшим конверсиям. Неоспоримо.

Что же такое UX?

Если вы читаете эту статью, велик шанс, что вы уже знаете: UX означает пользовательский опыт. Согласно данным Google Trends, интерес к пользовательскому опыту стабильно растет в последние годы.

Знать то, что вы должны оптимизировать ваш пользовательский опыт — это одно. Совсем другое понимать, как вы должны оптимизировать его.

Первый шаг — это изучение ключевых принципов UX. К сожалению, сейчас ведется множество споров о том, какие же это принципы. Вот пять UX принципов от Джордана Джулиена из Hostile Sheep Digital Experience Lab:

  • Используйте контекст — часто проще думать о пользовательском приключении, как о книге рассказов. Если вы откроете большинство книг на какой-либо случайной странице и выберите какое-либо слово, то на этой странице вам встретится еще множество контекста для него. Скорее всего, вы увидите название книги, название главы, номер страницы, и выбранное слово будет контекстно связано с предложением, параграфом и страницей. Убедитесь в том, что пользователи контекстно понимают где они сейчас находятся в своем путешествии.
  • Будьте человечнее — доступнее, честнее и понятнее. Предпочитайте человеческое взаимодействие машинному.
  • Будьте легконаходимыми — создайте мощный информационный след. Предоставьте путеводные указатели.
  • Будьте проще — уменьшайте познавательную рабочую нагрузку на пользователя там, где это возможно. Будьте непротиворечивы и ясны, создайте сильную визуальную иерархию.
  • Будьте просты — установите мощное соотношение сигнал-шум. Избегайте отвлекающих факторов, жаргона и долгого времени загрузки. (по материалам UXmatters)

С другой стороны, Лео Фришберг из Phase II описывает три основных принципа UX, используя терминологию, введенную римским инженером, жившим в 1 веке до н.э.:

«Основа всех великих проектов восходит к Витривиусу, римскому инженеру, который определил три основных принципа ведения архитектурного проекта:

Venustas (Красота, или восхищение)
Firmitas (Устойчивость, или разумность)
Utilitas (Полезность, или ценность)

Мы можем легко отобразить эти три принципа на модели BTU — Бизнес (Товар), Технология (Разумность), Пользователь (Восхищение), очень распространенная сейчас. Как только вы обратитесь к каждой из этих областей, вы достигнете того уровня, на котором вам будет требоваться тратить минимум ресурсов для достижения максимального результата. UX дизайн мирового уровня основывается и синонимичен дизайну систем мирового уровня — до тех пор пока, система охватывает и основу технологии, и людей, которые получают от нее выгоду».

Хотя разные эксперты используют разные слова для определения UX, большинство говорят одно и то же:

  • Проведите исследование UX, чтобы определить проблемные области.
  • Ищите возможности уменьшить отвлекающие факторы.
  • Ищите возможность увеличить ясность.
  • Ищите возможности улучшить уместность.
  • Ищите возможности сделать опыт более интуитивным.
  • 5 простых UX принципов для дизайна продукта

В чем разница между UX и UI?

Часто можно видеть, как понятия UX и UI (пользовательский интерфейс) используются взаимозаменяемо. Это плохо, поскольку это два разных термина. Вот как Дон Норман и Джейкоб Нильсен из Norman Nielsen Group описывают эту разницу:

«Очень важно полностью различать пользовательский опыт и пользовательский интерфейс, несмотря на то что пользовательский интерфейс — это очень важная часть проекта. Как пример, возьмем веб-сайт с обзорами фильмов. Даже если UI прекрасен, UX будет плох для пользователей, которые ищут информацию о малоизвестных релизах, если база данных состоит только из фильмов от основных киностудий».

Поэтому UI — это лишь малая часть UX.

Левый столбец — из чего состоит UX, правый столбец — как он обычно воспринимается (дизайн интерфейса и визуальный дизайн)

Ошибка #1: Проектирование для себя

Эта ошибка противоречит принципу о проведения исследования.

Слишком часто вы разрабатываете дизайн для себя. Так же, как вам надо иметь список потребностей вашей аудитории, вам необходимо разработать пользовательский опыт, нужный вашей аудитории. Всегда проектируйте для тех, кто действительно использует ваш сайт. Велики шансы, что люди не хотят или не нуждаются в тех же вещах что и вы.

Вот как Джерри Као из UXPin объясняет эту проблему:

«Мы все виноваты в этом в некотором роде. Когда вы работаете в креативной области, вы всегда формируете свою точку зрения и всегда пытаетесь пропускать факты через свой собственный опыт.

Чтобы быть успешным разработчиком, вам необходимо изолировать дизайн от эго. Ваша цель — это не доказать что-либо своим проектом, а помочь пользователю, создав запоминающийся опыт.

Конечно же, не всегда легко отделить ваши желания от потребностей пользователей. Разработчики ощущают практически родительское чувство ответственности к своим созданиям, но вы должны чувствовать ответственность перед пользователями, а не перед собственным эго».

Без тестов юзабилити и других форм традиционного исследования вы бросаете деньги на ветер. В лучшем случае, вы будете выдвигать предположения о своем UX. Вот как это объясняет Адам Феирхед из Fairhead Creative:

«Пользователи iPhone испытывали проблемы с клавиатурой сразу после релиза iOS7. Многие из них были расстроены слишком маленьким размером кнопки «пробел» и сложностью ее использования.

Apple позже скорректировало это в поздних версиях iOS. Но ущерб уже был нанесен. Поскольку Apple — очень скрытная компания, в действительности неизвестно, проводят ли они тесты юзабилити. Но это хороший пример того, почему тесты юзабилити так важны».

Начните раньше. продолжайте всегда. Нет идеального UX.

  • Проведите количественный анализ, чтобы идентифицировать проблемные области. В какой момент пользователи уходят? Где они проводят больше времени? На каких страницах они нажимают «назад»?
  • Проведите качественный анализ, чтобы определить почему. Почему пользователи уходят? Почему они останавливаются на определенных страницах? Зачем им нужна кнопка «назад»?
  • Расположите проблемы по приоритетам, основываясь на их влиянии и простоте исправления. Потребуется ли тестирование (например, улучшение результатов поиска) или проблемы можно будет сразу исправить (например, сделать кнопку больше контрастной)?
  • Создайте гипотезы для проблем, которые необходимо проверить, и начните тестирование.
  • 8 эффективных способов измерения пользовательского опыта

Ошибка #2: Искусность за счет ясности

Эта ошибка противоречит принципу ясности.

Вы хотите, чтобы ваш сайт был красивым и инновационным. К сожалению, это не всегда хорошо для конверсий. Почему? Многие разработчики (и маркетологи) жертвуют ясностью ради оригинальности.

Как утверждает Адам Феирхед из Fairhead Creative, ясность должна быть приоритетнее креативности:

«Креативность — это очень хорошо. Но когда вы креативны ради креативности, вы рискуете запутать ваших пользователей вместо того, чтобы направлять их.

Та идея радиальной навигации, которую вы хотели применить на вот том маркетинговом сайте? Та самая, которая, как вам кажется, всегда была лишь на бумаге. и наконец-то у вас есть шанс использовать ее?

Это может быть очень креативно. Но пользователи не поймут».

Разница между ожиданиями и реальностью велика. Ваши пользователи нажимают на кнопку, ожидая одного, но получают совсем другое. Они ожидают, что значок сделает X, но он делает Y.

Ясность убирает эту разницу.

  • Используя модель ResearchXL, Вы проводите эвристический анализ. Окиньте объективным взглядом свой сайт и определите то, что неясно.
  • При проведении пользовательского тестирования, попросите, чтобы юзеры выполняли ключевые задачи в вашей области конверсий (например, залогиньтесь, найдите продукт Х, добавьте продукт Х в корзину) Какой путь они берут? Насколько он отличается от намеченного вами пути? Почему?
  • Где пользователи колеблются? Это указывает на то, что могут быть проблемы, связанные с ясностью. Есть определенный комфорт в точном понимании того, что произойдет, когда определенные меры будут приняты. Если пользователи не будут уверены, то они вероятно будут колебаться.
  • 6 способов достичь «ясности» лендинга и повысить конверсию

Ошибка #3: Ограничение кликов и скролинга

Эта ошибка противоречит принципу интуитивности.

Попадали ли вы когда-либо на сайт, навигация на котором практически была невозможна или вы не могли с него выйти? Это происходит чаще, чем вы думаете. В попытке заставить пользователей выполнять желаемые действия, оптимизаторы бомбардируют их призывами к действию.

Вот скриншот из Quick Sprout Нила Пателя:

Всплывающие окна занимают весь экран. Больше ничего не видно. И это находится в центре статьи.

Нечто подобное происходит, когда сайт использует автоматический или плавный скролинг. Это действительно делает навигацию на сайте проще или это только выглядит круто? Так ли это хорошо работает на практике, как работает в теории?

  • Если вы планируете выстраивать свой бренд и долговременные отношения с клиентами (а вам так и следует делать), не жертвуйте опытом ради email или применения чего-то «крутого».
  • Хороший UX означает, что пользователь осведомлен о наиболее желаемых действиях без того, чтобы вы наседали на них.
  • Если вы зайдете слишком далеко в обратном направлении, вы также не добьетесь ничего хорошего. Сделайте ваши наиболее желаемые действия яснее, а возможность скролинга — очевиднее… но не жертвуйте ради этого пользовательским опытом.
  • Почему проектировать пользовательский опыт (UX) так сложно?

Ошибка #4: Игнорирование прототипов

Эта ошибка противоречит принципу интуитивности.

Вероятно, вы уже сталкивались с определенными прототипами. Например, вот три сайта от Landingfolio:

Прототип очень понятен. Навигация сверху, кнопки призыва к действию контрастируют по цвету, заголовки и подзаголовки распределены по важности и прочее. Хотя проекты очень разные, все три сайта следуют одному очень специфичному прототипу.

Если это сайты электронной коммерции. вы ожидаете увидеть корзину в правом верхнем углу. Если это мобильной приложение — четыре опции навигации внизу экрана.

Иногда люди хотят избавиться от этих прототипов. Адам Феирхед из Fairhead Creative объясняет, почему это не обязательно плохо:

«Разработчики часто ощущают, что «они делают что-то не так», если их интерфейс не отличается от других, не такой захватывающий и так далее. Но это нормально, если ясность и простота берут верх над сложностью и креативностью.

Проблема стандартов в том, что они стандартны. В стандартах есть та ясность, которая нравится пользователям».

Прототипы делают пользовательский интерфейс проще. Заходя на ваш лендинг или сайт пользователи ожидают увидеть то, что они раньше видели на других сайтах.

Почему это имеет такое значение? Как отмечает Хэйдон Пикеринг из The Paciello Group, сложность — главный враг UX:

«Сложность — самый большой враг хорошего пользовательского опыта, портящий все взаимодействие. Также сложность — это одна из самых трудных для исправления вещей.

Единственный способ «исправить» сложность — убрать некоторые свойства, поэтому чтобы быть гуру анти-сложности, вам надо говорить людям, что их работа должна быть разрушена. Это нелегко. Хорошее планирование и готовность сказать «нет» на ранних этапах жизни продукта — это лучший способ уменьшить сложность».

Если оказывается, что вы слишком сильно зависите от текста для объяснения принципа работы вашего продукта, вероятно вы не используете существующие прототипы.

Пример: Дверь Нормана

Дверь Нормана определяется как «дверь, которая заставляет вас делать обратное тому, что на самом деле вы собирались сделать; дверь, дающая неверный сигнал и требующая сигнала для корректировки этого».

Каждый раз, когда вы попадаете в неудобное положение, врезаясь в дверь, которую вы должны открывать на себя, или тяните дверь к себе, в то время как она открывается от себя, вы сталкиваетесь с Дверью Нормана.

Vox недавно объяснил это на YouTube в деталях:

В видео Дон Норман из Nielsen Norman Group продолжает разговор о понятности:

«Есть несколько действительно простых, базовых принципов проектирования. Один из них я называю понятностью. Когда я смотрю на что-то, я должен иметь возможность определить, какие операции я могу сделать с этим. Это невероятно, учитывая количество компьютерных систем сегодня, вы смотрите на них и не можете понять, что же нужно делать. Требуется ли нажать на кнопку один, или два, или три раза? Так, «понятно», что абсолютно не ясно, как можно что-либо использовать.

Так много случаев, так мало отзывов. У вас нет понимания того. что происходит и почему это происходит».

Понятность (discoverability) имеет непосредственное отношение к простоте. Прототипы делают все проще. К примеру, как вы думаете — вам стоит толкнуть или потянуть на себя эту дверь?

Есть подсказки, которые говорят вам о том, что дверь надо толкать. Когда этих подсказок (или прототипов) нет, вы сталкиваетесь с Дверью Нормана.

Почему простота так сложна?

Люк Бровлевски из Google предлагает объяснение того, почему KISS принцип «делайте это проще и примитиввнее» (keep it simple, stupid) может быть таким сложным:

«Есть множество причин, почему сохранение простоты — это сложно; я сталкивался с тремя наиболее часто встречающимся: Воспринимаемая простота часто может находиться в противоречии с фактической простотой использования. Действия, которые имеют реальную ценность (и увеличивают прибыль) часто более сложны.

Постепенное развитие — наиболее подходящее решение для решения проблемы сложности — в действительности очень трудно для проектирования и разработки».

  • Процесс Дона выглядит примерно так: наблюдение за людьми, использующими что-либо; создание прототипа; тестирование; повторение. Вы можете делать что-то подобное во время пользовательского тестирования.
  • Вы также можете обратить внимания на другие сайты в вашей индустрии (или любые другие сайты, которые посещают ваши пользователи) ради прототипов.
  • Никто не говорит, что вы должны бездумно копировать ваших конкурентов. Но вы должны знать о шаблонах, которые существуют в мозгу ваших пользователей.
  • Простота может быть сложнее, чем кажется

Ошибка #5: Считать, что на мобильных устройствах действуют те же правила

Эта ошибка противоречит принципу релевантности.

Несомненно, потребление медиа на мобильных устройствах сейчас находится на подъеме:

Вам не понадобится отдельная статья о том, что трафик на мобильных устройств функционирует отлично от трафика на ПК, или о том что длинные формы являются плохой идеей. или что маленькие ссылки/кнопки убивают конверсию.

Но есть, однако, несколько вещей, которые вам необходимо знать о мобильных устройствах:

    Кроссплатформенное тестирование обязательно. Убедитесь в том, что ваш сайт работает корректно и загружается быстро на всех устройствах. У вас может не быть устройства с Andro >

Также важно обращать внимание на четкость текста для мобильных версий. На маленьких устройствах могут возникать проблемы с читабельностью. Боян Джанжанин из Yesterdayishere объясняет почему маленький шрифт может саботировать ваш UX от мобильных версий:

«Маленький шрифт может хорошо выглядеть на вашем дисплее, и у вас не будет затруднений в процессе чтения, но всегда помните о том, что вы — это не ваш пользователь. Вложитесь в тестирование юзабилити, чтобы понять, довольны ли ваши реальные пользователи оформлением на всех основных типах устройств: ПК, ноутбуки, планшеты и смартфоны.

При проведении тестирования мобильной версии необходимо, чтобы пользователи посещали ваш веб-сайт при дневном освещении. Ваши реальные клиенты не всегда имеют идеальные условия для просмотра. Если вы когда либо читали что-то на мобильном устройстве в солнечный день, вы, вероятно, знаете как это бывает трудно сделать».

Таким образом, UX на мобильных устройствах отличается от UX на ПК. Даже ваш UX на iPhone может отличаться от вашего UX на Android. Не думайте что исследование и тестирование может быть обобщено на все устройства.

  • Изучите пользовательский опыт для каждого устройства отдельно. Это означает отдельное исследование, отдельный анализ, отдельные решения, отдельная приоритезация, отдельные тесты и т.д.
  • Сфокусируйтесь на оптимизации UX для каждого отдельного устройства. Ваша цель состоит в том, чтобы создать самый релевантный опыт для каждого устройства. Это значит, что побуждение к действию может измениться, процесс оформления покупки может изменится и т.д.
  • Гарантия качества — ключевое свойство. Протестируйте ваш UX на всех устройствах. Где есть ошибки? Грузится ли страница медленно? Не пропадают ли изображения? Не слишком ли они большие? Заметен ли призыв к действию? Для лучших результатов тестировать надо не только самые современные операционные системы, не все слишком быстро делают апгрейды.
  • Измерение и оценка омниканального пользовательского опыта

Ошибка #6: Забыть о производительности

Эта ошибка противоречит принципу проведения исследования.

Когда вы думаете о UX, можно поспорить, что последняя вещь, о которой вы думаете — это производительность вашего сайта. Это весьма плохо, поскольку, как объясняет Бред Фрост из Brad Frost Web, это может иметь очень серьезные последствия:

«Производительность — это, вероятно, самый критичный аспект пользовательского опыта, но, к сожалению, его часто игнорируют.

И часто производительность игнорируется, потому что она невидима. Разработчики тратят много времени на оттачивание эстетического опыта и наслаждаются применением последних инструментов для разработки, но абсолютно игнорируют то, как продукт загружается и работает. Мы должны приоритезировать производительность в наших проектах, чтобы они лучше служили нашим пользователям».

Скорость загрузки имеет особенно сильное влияние на конверсию.

Другая характеристика производительности сайтов — это наличие или отсутствие ошибок. Если пользователи сталкиваются с ошибками, значит, что-то работает не так, как задумано. Либо сам сайт (например, проблемы с сервером), либо UX (например, люди оказываются не там, где должны были быть).

Вам необходимо исправлять даже то, что вы не можете увидеть, потому что в UX ощущается то, что нельзя увидеть.

  • Задействуйте ваши аналитические инструменты для определения ошибок, с которыми сталкиваются ваши пользователи. Начните с ошибок, которые происходят наиболее часто. Почему они происходят? Что вы можете изменить, чтобы ошибки происходили реже? Пользовательское тестирование и исследование качества конверсии могут ответить на эти вопросы за вас.
  • После настройте ваши аналитические инструменты для определения страниц с долгим временем загрузки. Начните с самых медленных страниц. Почему они загружаются долго? Изображения и видео слишком большие? Приложения третьих сторон замедляют работу вашего сайта?
  • Как обращаться с данными, чтобы улучшить дизайн сайта и производительность

Заключение

Хотя увеличивающийся интерес к UX — это в целом позитивно, это увеличивает и вероятность появления ошибок. Понимание основных принципов UX поможет вам в анализе и оптимизации.

Вот несколько принципов, которым вам стоит следовать:

  1. Разрабатывайте для ваших реальных пользователей, а не для себя или неких идеальных юзеров.
  2. Не жертвуйте ясностью ради индивидуальности и креативности.
  3. Не забрасывайте пользователей призывами к действию и введением «новых крутых штук» без тестирования их юзабилити.
  4. Изучите прототипы, существующие в индустрии, и используйте их для собственного преимущества. Простота — это главное.
  5. Мобильные версии сильно отличаются от версий для ПК. Ваш UX на мобильных устройствах отличается от десктопного UX. Ваш UX на iPhone также может отличаться от вашего UX на устройствах с Android. Действуйте соответствующе.
  6. Не игнорируйте скорость сайта и сообщения об ошибках. Если ваш сайт работает медленно или ваши пользователи сталкиваются с большим количеством ошибок, вы ответственны за их обнаружение и быстрое исправление.

UX/UI – что это? Разбираемся в терминах

Веб-дизайн постоянно развивается, а UX/UI – одна из ступеней этого развития. Сергей Попков, шеф-дизайнер AIC, объяснил, что это такое, и назвал главные тренды, которые определяют современный дизайн.

Дизайн: начало

Посмотрим на историю развития дизайна – как первые эксперименты и попытки стандартизации привели к возникновению UX/UI.

Период Признаки периода Как выглядели сайты Что появилось
Начало 90-х Простейшие инструменты и технологии. Текст одной колонкой, HTML, внутренние ссылки; простое меню, синие ссылки. Веб-сайты, Mosaic. Первые стандарты.
Середина 90-х Появилась примитивная верстка;
Оптимизация страниц под медленный интернет;
Текст в несколько колонок;
Таблицы;
Отделение тела сайта от боковой навигации;
Система навигации.
Фреймовый метод, бесплатные конструкторы сайтов – Angelfire, GeoCities и Expages.
Конец 90-х Flash и графические элементы. Плиточные изображения;
Кислотные цвета;
3D-кнопки;
Мигающий текст.
Flash, анимированный текст, GIF, профессия веб-дизайнера.
Ранние 2000-е Расширились возможности верстки;
Интуитивное размещение контента;
Понятная навигация.
Сайты на CSS – технологии, которая отделила контент веб-страниц от дизайна. Каскадные таблицы стилей (CSS), принципы юзабилити.
Поздние 2000-е Переход от «просто дизайна» к UX/UI; Рост количества сайтов и приложений;
Цифровизация бизнеса.
WEB 2.0;
Широкое использование значков/иконок;
Интерактивный контент.
Мультимедийные приложения, поисковые системы, социальные сети, HTML5, UX/UI.

В конце 2000-х появились UX/UI, ключевыми качествами любого продукта стали удобство и функциональность.

Наши дни

Теперь в дизайне используются Data Driven Design и UX/UI.

Data Driven Design – это дизайн на основе данных: исследований, тестов, гипотез, Big Data. В DDD каждое дизайнерское решение основывается на цифрах и конкретных показателях, а не на субъективном заключении дизайнера.

DDD критикуют за перегибы, «машинный» подход к разработке продукта. Есть риск утонуть в аналитике и потерять из виду смелые идеи.

UX и UI – главные инструменты создания дизайна. Так как теперь на улучшение пользовательского опыта направлено все внимание дизайнера, продукт надо делать максимально удобным и понятным для юзера. Именно UX/UI лучше всего подходят для достижения этой цели. С их помощью сайт можно сделать красивым и удобным с четкой структурой.

UX/UI – что это?

UX и UI – термины родственные и взаимосвязанные, но не тождественные. Между ними есть принципиальная разница.

UX – user experience, пользовательский опыт UI – user interface, пользовательский интерфейс
Сайт проектируется на основе потребностей пользователей и результатов тестирований.
UX не ограничивается только визуальным интерфейсом сайта, он охватывает все возможные нюансы общения с пользователем:
  1. Путь на сайте
  2. Последовательность действий
  3. Мысли и чувства
  4. Общие впечатления.
Взаимодействие человека с сайтом.
Дизайн пользовательского интерфейса (UI) – это дизайн кнопок, полей ввода, форм заявки – всех точек взаимодействия пользователя с сайтом.

UX – это процесс, а UI – это инструмент. UX шире UI и включает в себя это понятие. Но у них одна цель – сделать взаимодействие пользователя с сайтом удобным, приятным и запоминающимся. Пример хорошего UX – Google, у него простой интерфейс и нет ничего лишнего: только логотип, строка поиска и несколько кнопок.

Вводите что-либо в поле поиска и за секунду получаете нужную информацию. Это и есть положительный пользовательский опыт.

UX/UI в цифрах

  • 40% пользователей признались, что не будут пользоваться сайтом, если у него неопрятный вид.
  • 94% посетителей не доверяют сайтам с плохим дизайном.
  • 67% потребителей предпочитают покупать с телефона.
  • 73% топ-менеджеров заявили, что собираются увеличить количество UX-дизайнеров в своей организации в ближайшие пять лет.
  • Средняя зарплата UX-дизайнера в Москве составляет 91 570 рублей в месяц.

Хорошо, когда UX помогает создать визуальную историю, которая ведет пользователя за собой. Такое визуальное повествование со вступлением, основной частью и заключением сделала компания Upstream на главной странице сайта.

Пользователи могут прокручивать сайт до основной части истории, но кратко все три части представлены в первом экране. Визуальные эффекты и текст рассказывают, зачем помогать людям и компании Upstream. Завершается повествование call-to-action – кнопкой Submit. UX здесь ведет пользователя по истории и подводит к логическому действию: просит присоединиться к программе.

Инструменты

В юзабилити одинаково важны и UX, и UI, которые используют широкий арсенал инструментов для достижения нужного результата.

UX UI
Аналитика и исследование пользователей:
  • Персонажи
  • Сценарии использования продукта
  • Customer Journey Map
  • Карта эмпатии
  • А/B-тестирование

Прототипирование:

  • На бумаге
  • В специальных программах — Axure Pro, WireframeSketcher, SketchFlow
  • В графических программах — Photoshop, Illustrator, InDesign
Интерфейс сайта и его составляющие:
  • Кнопки
  • Иконки
  • Поп-апы
  • Таблицы
  • Чекбоксы
  • Меню
  • Предупреждения (алерты)
  • Ярлыки и лейблы
  • Формы с полями ввода
  • Уведомления
  • Переключатели
  • Галереи
  • Подсказки
  • Пагинация
  • Вкладки и хлебные крошки
  • Прогресс-бары

В UX все определяют аналитика и прототипы, а в UI – базовые правила юзабилити и UX. В аналитике и сборе данных UX сходен с DDD.

Тренды

Увлечение UX/UI породило несколько трендов, которые влияют и на дизайн, и на дизайнеров:

Упрощение визуальной части интерфейсов. Дизайнеру теперь не нужно тратить время на отрисовку рельефной кнопки и поиск хорошо считываемых образов. Современный пользователь без труда понимает условные обозначения. Уже не нужно объяснять, что цветной прямоугольник – это кнопка, а три горизонтальные полоски – меню.

Усложнение самого дизайна как дисциплины. Интерфейсы упростились, но сам дизайн стал сложнее и многослойнее. Сейчас сайты представляют собой комплексные системы с множеством разных элементов: формами заявки, личным кабинетом, подписками и онлайн-консультантами. Нужно четко продумывать путь пользователя на сайте, чтобы он не заблудился, быстро находил нужные разделы, а в идеале – совершал целевые действия.

Пример хорошего UX. Картинка показывает, какие данные нужно ввести и как это будет выглядеть. Вводите данные, нажимаете на единственную кнопку и переходите к следующему шагу.

Появление профессии UX/UI дизайнера. Рынок наводнили разномастные узкие специалисты с приставкой UX/UI. Крутой UX/UI-дизайнер видит все стороны процесса и умеет хорошо делать и аналитику, и дизайн. Но в реальности каждый, кто наслышан об этих терминах и хоть немного имел дело с сайтами, стремится обозвать себя UX/UI.

Появление множества специализированных инструментов для веб-дизайна: Sketch, Figma, Readymag, Framer и другие. Это облегчило и ускорило работу дизайнерам.

Figma в действии

Вывод

Веб-дизайн прошел долгий путь становления и развития, и в итоге переродился в UX/UI. Сейчас это единственная форма существования сайтов, основные принципы которой – опора на потребности пользователей и юзабилити.

С появлением UX/UI работа дизайнера не стала легче. Упростилась только внешняя сторона. Внутри же все гораздо сложнее. UX/UI ввели ряд стандартов и методик, которые можно и нужно брать на вооружение при работе над проектами.

Теперь недостаточно просто работать в фотошопе и уметь рисовать макеты. Сильный дизайнер понимает запросы людей и делает дружелюбные интерфейсы.

UX-стратегия на практике: от дизайн-команды к дизайн-культуре

Колонка Юрия Ветрова

Руководитель отдела проектирования и дизайна интерфейсов Mail.Ru Group Юрий Ветров написал для издания UX Matters колонку о том, как должна быть организована дизайн-команда, какие качества важны для ее лидеров и как выстроить дизайн-культуру в компании.

В первых трёх частях я описал общий подход к UX-стратегии, подходящего дизайнера для её реализации и результат его работы. Это развёрнутый манифест — куда и как нужно развиваться, чтобы стратегия заработала на всех трёх уровнях: оперативном, тактическом и стратегическом. Пора собрать это в работающий механизм, то есть слаженную дизайн-команду. Как работать на оперативном уровне и достигать тактических успехов, чтобы приближаться к стратегическим целям компании?

Лет пять-семь назад я бы писал о рабочем процессе — какие этапы работ проходит дизайнерская задача, чтобы мы смогли понять, что и как делать, а после этого передать результат в разработку и по ходу процесса отслеживать качество реализации. Но последняя декада проходит под знаком перехода от водопадных моделей сначала к Agile, а теперь и Lean. Не то что бы смысл нашей работы изменился — нам все так же важно понять, что нужно пользователям, и найти удачное дизайн-решение для их потребностей. Но формат вовлеченности в производственный процесс и мировоззрение в целом радикально изменились.

Идёт постоянное изменение форматов взаимодействия и их подстройка под конкретный проект и задачу. Невозможно жёстко придерживаться идеального дизайн-процесса — мы должны быть адаптивными, как и современный веб. Выручают скорее ценности, на которые мы ориентируемся и которые разделяем с продуктовой командой.

Что делать

Для того чтобы в современном мире получалось удачно вписываться в динамичный производственный процесс, а компания могла работать на рынке бодро, обновляя продукты и предлагая новые, нужно озаботиться тремя вещами:

  • Команда. Важен её состав и принципы организации.
  • Лидеры. Важно их видение, полномочия и ответственность.
  • Культура. Её построение — залог долгосрочного и гармоничного развития дизайна.

Рабочий процесс создания дизайна также важен, но он стал гигиеническим требованием — это обязательное, но далеко не достаточное условие для сильной дизайн-команды. Он должен быть, и должен быть продуманным. Но для успеха куда важнее общие ценности.

Процесс нужен как ориентир, а не бюрократическая обязаловка — это съедает время и мотивацию. Он будет часто меняться. Главное — хорошо вписаться в общую производственную цепочку. Если в ней есть проблемы, мешающие реализации качественного дизайна, — нужно вмешиваться в сопутствующие процессы.

Денис Петелин говорит, что компания до 10 человек управляется преимущественно делегированием задач; до 100 человек — делегированием ответственности; до 1000 — положительной бюрократией (процессы, показатели и цели); до 10 тысяч — ценностями и культурой. Все эти инструменты управления нужны компании любого размера, но фокус на каждом этапе роста разный.

Команда

Как подбирать

Во второй части я много рассказывал о продуктовом дизайнере — современном специалисте, который готов взять на себя ответственность за продукт и не ограничиваться каким-то одним титульным навыком (исследования, визуальный дизайн, информационная архитектура, проектирование взаимодействия и так далее). Для сильной команды нужны именно такие люди — только так можно добиться стоящих результатов.

Цукерберг рекомендует:  Обучение - Wix инсталлер и подпись

Сейчас сложно нанять по сильному сфокусированному человеку для каждой специализации: высоки транзакционные издержки. Усложняется коммуникация, теряются детали, замедляется работа. Лучше иметь несколько человек более широкого профиля, которые вместе дадут правильную комбинацию навыков. Их общий набор я описывал во второй части:

  • аналитика;
  • пользовательские исследования;
  • информационная архитектура и проектирование интерфейсов;
  • визуальный дизайн;
  • фронтенд;
  • контент-стратегия и копирайтинг;
  • контроль качества;
  • маркетинг и PR;
  • управление проектами и продуктами;
  • общие навыки.

В общем, классическая Т-образная модель описания навыков. Брэд Фрост приводит отличную аналогию с ножками стола: их должно быть несколько, чтобы конструкция не развалилась.

Правда, сейчас говорят уже о M-, E-, Pi- и [подставьте любую букву]-образных моделях, но принцип тот же — нужна связка дизайнеров, сильных в разных навыках. Тем более что у дизайнеров всегда есть крен либо в сторону систематизации, либо в сторону креативных решений. Первый будет делать скучно, а у второго решения при масштабировании превращаются в монстра. По отдельности они будут упираться в свои ограничения, но в связке сделают мощный рывок.

План действий в целом такой:

  1. Определить текущий и желаемый профиль команды.
  2. Выделить навыки, которые развиты слабо или отсутствуют.
  3. Решить, как прокачать их у имеющихся дизайнеров или нанять новых.

Для понимания текущих возможностей команды в целом нужно оценить конкретные навыки каждого дизайнера (например, анимация интерфейсов или экспертная оценка). Здесь поможет классическая матрица навыков:

Матрица навыков и знаний (скачать)

По каждому из наборов навыков я вижу четыре уровня:

  1. Осведомлённость — понимание того, как работает специалист в этой области. Какие задачи выполняет, каков рабочий процесс и инструментарий, методы и практики, какие особенности и ограничения накладываются на него.
  2. Умение — способность решать базовые задачи в области. Доделать не очень важный кусок работ за ведущим специалистом, собрать макет или прототип на основе чужих наработок, внести осмысленные доработки в существующий документ и так далее.
  3. Экспертиза — выполнение большинства задач в области знаний. От начала до конца и зачастую самостоятельно. Способность разобраться в нетипичной ситуации.
  4. Лидерство — способность передать экспертизу другим участникам команды. Помощь в обучении и профессиональном росте коллег, развитии инструментария и методов работы, повышении общей дизайн-культуры. Возможность указать на проблемную ситуацию в проекте или процессе и помочь в ее решении.

Натаниэль Дэвис рассказывал на UXmatters о похожем подходе:

Модель навыков Натаниэля Дэвиса

Близкое по духу используют в Intercom:

Модель навыков Intercom

Для развития команды нужно понимать, какие цели стоят перед компанией, координироваться с долгосрочными планами по продуктам. Мы решаем проблемы бизнеса с помощью дизайна. В зависимости от их набора сейчас и в ближайшем будущем нужно подбирать людей по комбинации опыта и навыков. Точки роста отмечаются в текущем профиле команды:

Матрица навыков и знаний с точками роста (скачать)

Значит, нам нужно прокачивать существующую команду в этих направлениях или нанимать новых людей с таким опытом. А если наоборот, какие-то из навыков уже достаточно сильны, при найме новых дизайнеров тут можно снизить входящие требования: они смогут прокачать эти навыки внутри компании. Зато появится возможность выбирать людей с необычным опытом, который обогатит команду.

В целом очень важно делать так, чтобы навыки «растекались» внутри команды — сильные в каком-то направлении люди передают знания другим. Этому здорово помогает парная работа над задачами, а также ситуативные рабочие группы. Например, один из дизайнеров задает направление для нового подхода к иконкам приложений, а остальные учатся у него.

Альтернативный метод планирования команды предлагает Ник Дейз. У каждого дизайнера есть профессиональный профиль, показывающий владение набором навыков. По мере роста диаграмма занимает все большую площадь:

Навыки дизайнеров разного уровня

Похожая модель описывает продуктовую команду в целом: менеджеров продукта, дизайнеров и разработчиков.

Владение навыками в продуктовой команде в целом

Если профили всех сотрудников совместить, получится портрет команды в целом. Белое пятно в центре — это результат наложения навыков всех трех ключевых компетенций продуктовой команды, то есть то, что знают и умеют все. John называет его индикатором её здоровья. Правда, для детализированного анализа навыков она мне не подошла: лепестковая диаграмма имеет слишком много лучей.

Сильные навыки в продуктовой команде в целом

Общие ориентиры

Хотя я только что много говорил о подборе навыков, при поиске дизайнеров лучше фокусироваться не на них. Сильных специалистов можно зацепить интересными вызовами и сложными проблемами, а не похожим на любое другое объявление перечислением требований, поэтому делайте упор на них в описании вакансий. А уж про навыки вы всегда успеете поговорить на собеседовании и увидеть их в деле на тестовом. Очень хорошо об этом написал Джей Кауфманн.

Ещё один интересный аспект — это попадание дизайнеров во внутреннюю культуру. Крайне важно понимать, какие ценности разделяет новый сотрудник. Это здорово влияет на итоговый продукт, особенно для молодых компаний. С другой стороны, это не должно быть похоже на секту или армию с полным единомыслием: люди со свежим взглядом и отношением к работе способны усилить команду. Главное, чтобы эта свежая струя со временем влилась в общее видение, скорректировав его, а не начала расшатывать вас.

Многие компании ставят ориентир по соотношению дизайнеров и разработчиков в компании. Само по себе количество голов ни о чем не говорит, но такие цифры могут быть еще одним индикатором зрелости. Ли Бьюлей сделала мощное исследование принципов работы дизайн-команд и получила медиану в 1:6. У лучших компаний отмечается 1:4, а абсолютный минимум для гармоничного развития — 1:12.

IBM называет похожие значения — в среднем 1:8, хотя все зависит от сложности продукта; в новой команде мобильного приложения это может быть 1:4, а те, кто занимается сложным корпоративным программным обеспечением с большой серверной частью, имеют 1:12; количество чистых фронтендеров примерно 1:1. По опыту IBM, недостаток дизайнеров заставляет разработчиков решать эти задачи.

Организация команды

Второй вопрос — это организация команды: как именно дизайнеры будут включены в общий производственный цикл. Наиболее привычных и понятных подходов два — централизованный и погруженный. Оба из них имеют свои плюсы и минусы.

1. Централизованный

По сути, мы создаем внутреннее дизайн-агентство, которое решает задачи сразу нескольких продуктов. Когда он работает:

  • Легче поддерживать консистентность между продуктами благодаря активному обмену наработками.
  • Можно нанимать меньше людей. Продукты развиваются циклами, у дизайнера бывает сильная и слабая загрузка. Один человек может вести два-три проекта — один в активной фазе, остальное в поддержке.
  • Внутри команды идет активный обмен информацией, так что дизайнеры профессионально растут с огромной скоростью.
  • Дизайнеры в естественной среде, более мотивированы, и их легче удержать.
  • Дизайнер меньше вовлечён в продукт, потому что сидит отдельно от команды.
  • Не все проекты получают дизайн вовремя из-за того, что дизайнер занимается сразу несколькими.

2. Погруженный

Классический формат для стартапов и многих продуктовых компаний — дизайнер находится внутри команды разработки. Плюсы и минусы тут во многом обратны централизованному подходу:

  • Лучшее погружение в продукт: дизайнер в деталях видит, что происходит во всех его аспектах (интерфейс, бизнес, технологии, ограничения).
  • Более оперативная реакция на любые запросы. Повернуться и спросить что-то гораздо проще, чем пытаться выловить человека из другого кабинета, который именно в эту секунду вышел позвонить.
  • Чувство локтя с командой разработки. Участие во всех встречах и спонтанных беседах, понимание всех нюансов и болей.
  • Можно заниматься не только срочными задачами, но и думать наперёд, чаще экспериментировать.
  • Дизайнер медленнее растёт как дизайнер, поскольку обмен опытом с коллегами обрывочный. Сложно поддерживать равномерный уровень среди команд.
  • Рассинхронизация дизайна продуктов. Общение между дизайнерами из разных команд не такое активное. Даже если есть авторитет снаружи, у него меньше полномочий на происходящее внутри чужой команды.
  • Каждая команда заново постигает опыт ошибочных и успешных решений. Это еще одно следствие того, что общение команд не такое активное.
  • Если дизайнер ушёл из компании, команда оголяется, и дизайн стопорится до найма нового. А будучи вне близкой дизайнерской среды, он больше подвержен выгоранию и демотивации.
  • Не все менеджеры умеют работать с дизайнерами и ещё больше нервируют их бессистемностью.

Многие компании растут экстенсивно, поэтому логика выбора первого или второго варианта не всегда есть — просто так исторически сложилось. Поэтому в целях оптимизации со временем происходит переход от одной схемы к другой. В некоторых компаниях они и вовсе регулярно чередуются, но это вряд ли хорошая практика.

При этом в одной организации может существовать смесь подходов. Например, дизайнеры являются частью общей продуктовой команды, но юзабилити-лаборатория работает как централизованное агентство.

3. Распределённый

Централизованный и погруженный способы организации команды предполагают или/или — выбор одного из способов развития, со всеми их плюсами и минусами. Но что если взять лучшее из двух миров? Осознанно или нет, некоторые компании переходят к распределённому формату работы дизайн-команды и экспертизы в целом.

По сути, это матричная система управления, примененная к дизайну. Дизайнер состоит в проектной команде и работает с продукт-менеджером. И в более вольной манере включен в функциональную, где есть либо конкретный дизайн-менеджер, либо рабочая группа дизайнеров из разных команд. Чем характерен формат?

Часть продукта

Дизайнеры — часть продуктовой команды, они находятся внутри неё. Это позволяет им глубоко понимать продукт, быстро реагировать на все запросы команды и накапливать авторитет на принятие сложных решений.

Кроссфункциональное взаимодействие

Хороший дизайн работает на всех уровнях: понимание проблем пользователей и целей бизнеса, проектирование и дизайн продукта, их добротное внедрение на практике, наполнение качественным контентом, умный маркетинг, заботливая поддержка пользователей, усиление бренда. Это те специалисты, с которыми нужно учиться взаимодействовать напрямую и выстраивать горизонтальные связи — только так итоговый продукт будет вызывать восхищение.

Общий язык

Залог того, что дизайнеры из разных команд смогут выдавать согласованные решения с единым визуальным стилем и принципами работы. Что можно считать таким языком?

  • Верхнеуровневые принципы дизайна, провязывающие образ бренда с конкретными решениями.
  • Конкретные визуальные решения: сетки, типографика, цветовая палитра, базовые компоненты интерфейса.
  • Принципы информационной архитектуры, взаимодействия и конкретные паттерны.
  • Коммуникация в интерфейсных текстах, анимации, иллюстрациях, маркетинговых и промо-материалах.
  • Типовые подходы к проведению задач, методы и практики, инструменты.

Чувство локтя

Не посылать друг друга за спиной в потенциально конфликтной ситуации. Или даже подменить ушедшего из другой команды на случай чего.

Ответственность шире

Помимо продуктовых задач, каждый дизайнер берёт на себя ответственность по какой-то из частей общего стиля и логики работы интерфейса — тому самому общему языку.

Он отвечает за то, чтобы все продукты соответствовали гайдлайнам в определенном аспекте — по типу (визуальный язык, иконки и иллюстрации, рекламные форматы, анимация и так далее), платформе (веб, мобильный веб, Android, iOS, Windows Phone, «умные часы»), области (интерфейсные или процессные решения) или другому принципу. А значит, плотно общается с дизайнерами из других команд. Для многих это первый управленческий опыт, который пригодится в будущем.

Ситуативные рабочие группы

Сильный инструмент для решения общепродуктовых задач. Это временные команды, которые собираются по нужным навыкам исходя из конкретной проблемы. Это позволяет решать нетипичные задачи достаточно быстро и без перестройки организационной структуры.

Мобильность

Дизайнер условно привязан к рабочему месту. Он может работать в продуктовой команде или переезжать к другим дизайнерам для решения задач по всей продуктовой линейке.

Комфортная рабочая среда

Рабочее пространство должно помогать специалистам работать эффективно и креативно и в продуктовой команде, и в общедизайнерской среде. Это легкодоступные места для обсуждений и брейнштормов, демонстрации концептов и мудбордов, сбора идей и наработок.

Дружба

Большое количество общих активностей между дизайнерами компании позволяет вариться в узкопрофессиональной среде, сохранять мотивацию и формировать те самые общие ценности. Обмен знаниями, пиво, общие задачи по унификации, брейнштормы на тему будущего развития и так далее.

Если подытожить преимущества и проблемы распределённого подхода:

  • Находясь внутри продуктовой команды, дизайнер лучше понимает её и сам продукт, а также чаще взаимодействует кроссфункционально. Больше доверия и авторитета, быстрее скорость реакции.
  • Поддерживается консистентность продуктовой линейки. Развивается общий визуальный язык, синхронизируются разные продуктовые команды.
  • Более интересный, свежий и динамичный формат работы для дизайнеров, а они любят всё новое.
  • Нужны сильные дизайн-менеджеры, чтобы это заработало.
  • Нужно понимание со стороны продукт-менеджеров. Они не должны слишком сильно тянуть одеяло на себя, загружая дизайнера на 100%.
  • Требуется достаточный уровень зрелости компании: налажены базовые процессы работы, и есть понимание важности дизайна.
  • Не дает ответа для географически разделенных команд, хотя полезен и в этом случае.

Также возникает конкуренция между продуктовыми задачами и общими по унификации продуктовой линейки. От того, где сейчас сидит дизайнер (в продукте или с другими дизайнерами), зависят его неявные приоритеты: он считает эту рабочую группу более важной и уделяет ей больше внимания.

Использовать ли KPI для дизайнеров? Простой ответ — нет. Конечный специалист опосредованно влияет на выпуск продукта, ему сложно отвечать за общий результат. А если к этому ещё и привязывать зарплату, получится постоянный источник недовольства: влияние маленькое, а рублем бьют постоянно, причём часто за чужие факапы. В итоге это всё вырождается в искусственную конструкцию, которая даёт больше вреда, чем пользы.

А вот если давать дизайнеру менеджерские обязанности, то KPI будут уместны. Также полезны внутренние индикаторы здоровья команды: укладываемся ли в планы, нет ли нареканий по качеству. Для конкретного специалиста можно смотреть, развивается ли он, насколько часто факапит, готов ли потратить чуть больше сил, чем нужно, чтобы продукт вышел крутым и в срок. Но последнее — просто работа дизайн-менеджера, для которой никакие KPI не нужны.

Хорошую концепцию командой работы предлагает Джеймс Калбач — он приводит в пример джазовую импровизацию. Она строится на схожих принципах:

  • Эмпатия внутри команды, которая позволяет слышать и понимать то, что делают другие.
  • Принятие изменчивости и неопределённости проектов и рабочей среды, что облегчает эксперименты и поиск новых решений.
  • Общие приёмы и методы, которые склеивают инициативы каждого из участников вместе.

Джеймс наглядно проиллюстрировал это в своем мини-выступлении на TEDx:

Похожие вещи говорит и Барак Сакс: несмотря на всё планирование и стратегии, командам и руководителям бизнеса приходится постоянно импровизировать, поскольку окружающая технологическая и бизнес-среда постоянно меняются. И многие компании находят нестандартные подходы к работе дизайн-команд.

Примеров будет очень много, поэтому можете пробежать этот кусок по диагонали.

Современные матричные структуры

Spotify

Гуру Agile Хенрик Книберг и Андерс Иварссон проработали для компании интересную организационную структуру, где сотрудники делятся на четыре группы:

  • Отряд — полноценная мини-команда, отвечающая за определенный кусок продукта (например, блок рекомендаций в приложении).
  • Клан — группа отрядов, которые работают во взаимосвязанных областях (например, плеер или инфраструктура бэкенда).
  • Отдел — все сотрудники определенной специализации в клане (например, дизайнеры).
  • Гильдия — сообщество специалистов по всей компании, посвященное определенной тематике (например, веб-технологии).

Модель команд Spotify

Руководитель отдела (например, дизайна) — линейный менеджер для его сотрудников, который вовлечен в продуктовую работу, чтобы оставаться «в теме». У гильдий есть координаторы. Они лидеры по компетенции и отвечают за то, чтобы каждый специалист делал свою работу хорошо. При этом менеджер продукта отвечает за то, что именно будет делать сотрудник, это внутренний предприниматель. Здесь есть внутренний конфликт: первые стараются сделать все правильно, вторые — быстро, но он как раз и позволяет находить баланс.

Twitter

Компания поделена на два типа команд: функциональные (профиль, медиаконтент, поиск и так далее) и платформенные (веб, Android, iOS). Обновление попадает в продукт, только если обе согласны с решением. То есть функция одинаково работает на всех платформах, при этом не рушит их идентичность.

Adobe

Команда Photoshop разбита на целостные команды, отвечающие за определенную функциональность продукта. Они называются молекулами и состоят из дизайнеров, разработчиков и менеджеров. Во многом это стало результатом перехода к бизнес-модели SaaS, когда вместо крупных релизов раз в пару лет продукт стал обновляться каждые полгода, а то и чаще.

Поскольку Photoshop предназначен для достаточно разнородной аудитории (фотографы, дизайнеры и другие креативные специалисты), исследователям важно было наладить быстрый канал для общения с пользователями и получения обратной связи от них. Продуктовые дизайнеры имеют доступ к этому сообществу в Slack и Facebook, так что могут проверять свои решения и искать еще не решенные проблемы.

Мультидисциплинарная дизайн-команда

MailChimp

При основании компании в 2008 году Аарон Уолтер был единственным дизайнером, и он занимался вообще всем: проектированием и дизайном интерфейсов, фронтендом, пользовательскими исследованиями. Это помогло ему понять, как построить идеальную дизайн-команду — междисциплинарную, избегающую транзакционных издержек. В 2015 году в ней было 12 человек: 4 исследователя, 2 продуктовых дизайнера, 4 фронтендера, дизайнер почтовых рассылок и руководитель.

Команда мобильна, и люди регулярно пересаживаются к разработчикам, маркетологам и другим специалистам для решения определенной задачи. Кроме того, в офисе есть гостевое пространство, куда регулярно приезжают видные эксперты отрасли вроде Джеймса Виктора и Брэда Фроста — это здорово заряжает дизайнеров. Вдобавок сотрудники Mailchimp практикуют работу всех специалистов в отделе поддержки пользователей. Такое стимулирование междисциплинарного общения здорово помогает развитию продуктов.

FiftyThree

Компания выпускает популярное приложение Paper для рисования на iPad, которое известно своим интересным и вовлекающим интерфейсом, зачастую ломающим традиционные решения для подобных продуктов. Для этого им нужно часто прототипировать необычные подходы, так что в команде сразу три сильных дизайнера с неплохим опытом разработки, которые занимаются постоянными экспериментами. Не менее важна в этом контексте и роль пользовательского исследователя, который не только проверяет новые паттерны взаимодействия на практике, но и активно ищет еще не решенные проблемы.

Возможно, эта культура появилась у основателей еще в Pioneer Studios внутри Microsoft, где они работали над прототипом планшета Courier. Причем Эндрю С. Аллен, сооснователь Paper, говорит, что несмотря на примерно равное соотношение дизайнеров и разработчиков, они не дизайнерская компания — просто дизайн наконец-то имеет равную роль.

Распределённая экспертиза

Fruit Ninja

В прошлом году компания отказалась от роли дизайнера и уволила двух последних. Руководство посчитало, что хороший дизайн — это фокус для компании, а значит, за него должны отвечать все — и художники, и разработчики, и остальные сотрудники. Хотя шаг выглядит противоречивым, это важное изменение внутренней культуры, которая должна стать залогом добротных продуктов. А для того, чтобы она заработала и качество было на уровне, есть «тренер» по дизайну.

Централизация с внутренними подкомандами

Groupon

Дизайн-команда централизована, но внутри нее есть разделение по средам: веб, мобильные устройства, маркетинг и так далее. И каждый из дизайнеров по возможности привязан к конкретному проекту. Они называют ее централизованным партнерством. В нашей портальной дизайн-команде в Mail.Ru Group мы естественным путем пришли к похожей схеме работы.

Модель централизованного партнёрства Groupon

Netflix

Дизайн-команда сидит отдельно от разработчиков, но они регулярно ходят на стендап-встречи, где обсуждают все возникающие вопросы и могут видеть общую картину. Внутри отдела четыре группы:

  1. Мобильные и планшеты.
  2. Умные телевизоры и игровые консоли.
  3. Веб.
  4. Кроссфункциональная команда, сопровождающая выпуск собственных телешоу.

Явных приставок «ведущий», «младший» у дизайнеров нет — уровень оценивается по вкладу в работу, в то время как приставки могут ограничивать и демотивировать. Хотя у кого-то из специалистов есть крен в сторону визуальной части или проектирования интерфейсов, они называют себя продуктовыми дизайнерами, ведь все в той или иной степени влияют на продукт.

Отдельная команда, распространяющая дизайн-культуру и дизайн-систему

Google

При работе над первым масштабным редизайном 2013 года, когда появился фирменный плоский стиль под кодовым названием «Project Kennedy», была собрана небольшая рабочая группа UXA. После того как они нашли сильную визуально-интерфейсную концепцию, эта команда работала с дизайнерами из конкретных продуктов для ее внедрения. Сейчас связь между командой визуального языка и продуктами работает в обе стороны: дизайнеры на полях привносят в общий котел свежие паттерны и решения.

В рамках очередной волны трансформации компании несколько лет назад было принято решение инвестировать в дизайн $100 млн и нанять до 1000 дизайнеров. Всего в компании 400 тысяч сотрудников, и централизация экспертизы невозможна на практике. Была сделана ставка на лабораторию-инкубатор в Остине (Техас), которая занимается проработкой типовых процессов, визуальным языком, обучением. В итоге основная цель — повышение общей дизайн-культуры в компании, «продажа» ценности дизайна менеджменту разных уровней, проведение рабочих сессий и мастер-классов для передачи знаний и опыта. Один из инструментов для этого — менторство.

Vox Media

Перед тем как остановиться на текущем формате, дизайн-команда издательского дома пробовала разные способы работы: полноценная продуктовая команда для каждого сайта, централизованный отдел. Нынешний формат совмещает разные особенности прошлых. Изменения в подходах зачастую вызваны насущными проблемами в жизненном цикле компании: по мере решения больших задач старые системы оказывались уже неэффективными.

Формат работы разных дизайн-команд Vox Media

В итоге команды внутренних инструментов и приложений централизованы, а дизайнеры конкретных сайтов находятся внутри продуктовой разработки. Благодаря этому получается плодотворное взаимодействие: люди в полях часто экспериментируют, а команда инструментов делает для наиболее успешных экспериментов общие для всех решения. Чтобы коммуникация между ними оставалась тесной, они проводят ежедневные стендапы, еженедельные ретроспективы, регулярные ревью кода и критику дизайна.

Взаимодействие инфраструктурной и продуктовых дизайн-команд Vox Media

У Натана Кертиса из EightShapes похожие мысли. Он сравнивает три модели: единственный владелец, централизованная команда и федеративное управление гайдлайнами. Третий подход наиболее правильный, но требует налаженного контакта между командами.

Модели инфраструктурной команды Натана Кертиса

Тесная связка гендиректора и главы дизайна

Apple, Olivetti, Braun

Про «кухню» компании известно не так много, но долгое время одним из ключевых составляющих успеха считалась тесная связь генерального директора Стива Джобса и главного дизайнера Джонни Айва. Они создавали мощное видение идеального дизайна, вокруг которого строилась вся работа. Интересно, что Olivetti и Braun, еще две компании, известные своим сильным дизайном, также полагались на такую связку. Но эта модель слишком зависит от силы и харизмы конкретных личностей, чтобы быть повторяемой.

Венчурные фонды и крупные консалтеры

За последние годы несколько сильнейших дизайнеров стали партнерами таких компаний — Джон Маэда (KPCB), Ирен Ау (Khosla Ventures), Джеффри Вин (True Ventures), много интересного делает Google Ventures. Они работают с проинвестированными стартапами и помогают им выстроить системную работу по дизайну — от найма подходящих специалистов и выстраивания дизайн-процессов до работы над конкретными задачами и экранами.

Холакратия

В последнее время все чаще встречается упоминание экспериментов с холакратией — когда в компании нет формального менеджмента. Это работает с переменным успехом — например, Valve, Medium и Buffer развиваются успешно. У них свои нюансы организации команд: полная самоорганизация, деление по направлениям или менторство.

А вот у Zappos эксперимент закончился внутренним кризисом: в первые недели после его запуска компанию покинуло 14% сотрудников. Холакратия призвана избежать проблем неэффективного менеджмента, но вместе с водой зачастую выплескивает и ребенка. Хороший менеджер — это в первую очередь лидер, который помогает своей команде расти и развиваться. Без него сотрудникам бывает сложно ставить высокие цели, отслеживать их достижение и в целом понимать ожидания компании.

Модель здоровой команды

Алексей Иванов и Дмитрий Волощук описали модель командного взаимодействия, похожую по сути на известную карту бизнес-модели Александра Остервалдера. Это очень удобный инструмент для понимания того, кто вы и куда стремитесь. Проанализировав это, будет гораздо проще выбирать подходящие форматы взаимодействия.

Модель командного взаимодействия Team Canvas

Адаптивная стратегия

В разные периоды жизни дизайна в компании нужны разные подходы. На старте часто не обойтись без жесткого формата, когда дизайн-команда замыкает почти всё на себя. Вас мало и не хватает на всех, а процессы и другие базовые вещи еще не налажены. А по мере взросления можно постепенно переходить к распределённому, вовлекая в принятие решений по дизайну всю компанию.

Сразу запустить его сложно: требуется отладка базовых процессов (проведение задач, обеспечение качества, визуальный язык), выстраивание взаимопонимания с менеджерами по продукту и топ-менеджментом, повышение общей дизайн-культуры.

И самое главное — нужны дизайн-лидеры, которые способны осознать важность правильного подхода и выстроить его, понимая детали работы бизнеса и организационной структуры конкретной компании.

Лидеры

Многим приходит на ум фигура вроде Джонни Айва. Но на практике единый «король дизайна» в компании не всегда получается и не всегда нужен. По мере роста организации объем задач становится настолько масштабным, что один человек вряд ли сможет его потянуть. Во-первых, для принятия осмысленных решений требуется достаточно глубокое погружение в текущие задачи. А даже с десятком продуктов это крайне сложно. Во-вторых, человек, который находится вне продуктовой команды, имеет ограниченное влияние на неё: текущие продуктовые задачи обычно в большем приоритете.

Один из выходов — разделение функций дизайн-менеджера и арт-директора. Первый отвечает за управление и развитие команды, второй задает направление для дизайна продуктов и помогает масштабировать его. Это снижает нагрузку и лучше фокусирует обоих.

Хотя для больших компаний этого всё равно недостаточно. Поэтому правильнее говорить о локальных лидерах, отвечающих за свой участок и координирующихся друг с другом. Можно начать с качеств, которые важны для них.

Видение

Лидер обладает видением того, куда должен развиваться дизайн, вдохновляет им и проводит его в жизнь. Как в плане конкретных решений и гайдлайнов, так и в плане практик и методов, процессов. Способен представить, как будет работать компания через пару лет, и не боится тягот и лишений в годы внедрения. Причем не факт, кто его кто-то просил об этом, — он сам увидел проблемы в процессах или продуктах и нашел время и возможность ими заняться.

И запас Ново-Пассита

Часто большие изменения затрагивают разного рода тяжелое наследие. При этом вся компания давно хочет это поменять, но мало у кого хватает сил взяться за дело и решить тысячу мелких проблем. Многие перегорают на этом пути, а надо стиснуть зубы и идти дальше.

Тут можно нажить себе внутренних врагов, даже если у лидера и не было цели провоцировать конфликты: немного политики есть в любой компании. Но если действовать аккуратно: проявляя эмпатию, понимая специфику работы и текущие проблемы коллег — найти союзников станет проще.

Компетентность в дизайне

Это, казалось бы, само собой разумеющееся требование, но так бывает не всегда. Либо компания назначает не самого сильного в предметной области специалиста, либо он сам со временем теряет навык и не следит за развитием профессии. А без этого сложно получить уважение команды и добиться хорошего дизайна продуктов. Быть лучше всех во всех навыках необязательно и вряд ли возможно — надо брать людей умнее себя. Но базовая компетентность нужна.

Зрелость в менеджменте

По мере внедрения изменений в компании будет меняться спектр задач и проблем, которые стоят перед дизайн-командой и организацией в целом. Бывают удачные периоды и не очень, спокойные и полные неопределенности. Так что, помимо профессионального развития, нужно держать себя в форме и как менеджер, оставаясь релевантным.

Подбор и развитие команды

Собирает сильную в своей профессиональной области и нацеленную на решение проблем бизнеса команду. А затем помогает дизайнерам делать интересную работу и расти, оставаясь бодрыми и мотивированными. Если специалисты остаются в компании после минимальных полутора-двух лет и продолжают расти — это хорошая работа менеджера.

Фасилитация и менторство

Помогает менеджерам и разработчикам лучше и правильнее взаимодействовать с дизайнерами. А самой дизайн-команде — самостоятельно доводить свои идеи и решения до внедрения. Причем со временем это должно становиться частью общей культуры — не всегда можно и нужно участвовать во всех задачах, встречах и обсуждениях. Важно, чтобы за их результат не было стыдно даже без участия лидера с сильным видением и опытом.

Лидер ценит и хвалит команду

В продуктовой работе хватает успехов, провалов и просто рутины. Критически важно отмечать заслуги коллег и мотивировать на их повторение, разбирать и не повторять ошибки. Кроме того, лидера слышно чаще, чем дизайнеров, поэтому заслуги часто приписывают ему, даже против его желания. И чем больше он отмечает конкретных дизайнеров, тем сильнее воспринимается команда в целом.

Лидер, а не босс

Имеет видение хорошего дизайна и проводит его в жизнь, создавая подходящую среду и процессы, вдохновляя на изменения, а также решая проблемы и конфликты. При этом не занимается микроменеджментом, а дает команде автономию, ресурсы и возможности, чтобы видение стало реальностью. Ну а если вдруг все заняты или кто-то заболел — может сделать нужную работу руками сам. Степень успешности такого лидера — не количество успешно отданных приказов, а сила, самостоятельность и успешность его команды. Он на передовой, а не в кабинете.

Базовые требования

Ну и, конечно, базовые требования — ответственность, системность, коммуникабельность, результативность, стрессоустойчивость и так далее. Отличную серию на эту тему пишут Джим Нитерс и Пабини Габриэль-Пти (первая часть, вторая часть).

Незрелые менеджеры часто думают о своей незаменимости: мол, если компания отпустит его, все развалится. Особо обидчивые даже начинают вредить компании, если отношения закончились не так, как хотелось. Это недальновидный и слабохарактерный ход мыслей. Если лидер действительно верит в то, что делает, то выстроит процессы и команду так, чтобы его видение продолжало внедряться и после его ухода. Иначе все усилия были бесполезны и он просто зря потратил несколько лет своей профессиональной жизни.

Межпроектная рабочая группа

Одному лидеру сложно эффективно работать на всех трёх уровнях: оперативном, тактическом, стратегическом. Каждый из них требует мощного погружения, чтобы добиваться сильных результатов. А ещё немного противоречит остальным. Например, дизайнер на оперативном уровне стремится сделать макет идеальным. Хотя на стратегическом уровне возникает вопрос, возможно ли внедрить эту функцию в ближайшее время, и нужен просто грубый набросок для прощупывания почвы. Один человек может балансировать в этом, но всегда будут перекосы.

Нужны лидеры, отвечающие за разные уровни дизайна:

  • Общее направление развития дизайна в компании и её продуктовой линейке.
  • Уровень конкретных продуктов, как они будут развиваться.
  • Уровень кросспродуктовых решений по унификации дизайна (пиктограммы, анимация, письма рассылки и так далее).

Один из главных теоретиков менеджмента Ицхак Адизес предлагает модель PAEI для характеристики менеджеров. Для успешного управления компанией нужны четыре составляющих: производство, администрирование, предпринимательство и интеграция. Однако конкретный менеджер сам по себе склонен только к некоторым из них, так что не может эффективно закрыть все потребности организации. Чтобы компания росла гармонично, нужна связка нескольких управленцев.

Если помнить, что лидер — это в первую очередь функция, а уже потом позиция, то можно не городить сложную иерархическую структуру. Закрыть все три уровня дизайна в компании сможет эффективная межпроектная рабочая группа. Все боятся обособленности внутри организации на уровне функций. Но обособленность на уровне продуктов также плоха для компании с их портфелем. Поэтому такая рабочая группа хорошо сработает для создания и внедрения единых гайдлайнов по всей продуктовой линейке.

В общем, как и для организации участников дизайн-команды, для эффективного взаимодействия дизайн-лидеров внутри компании нужны отдельные подходы и форматы.

Культура

Если построить здоровую дизайн-культуру с правильными ценностями, она сама вынесет качество продуктов на новый уровень. Тогда вашей дизайн-командой станет вся компания, которая всей своей массой будет двигать уровень дизайна вперёд. Это должно быть общее видение, которое разделяют все, и каждый старается воплотить его на своём уровне.

Мы должны достучаться до каждого менеджера, разработчика, тестировщика, маркетолога. Объяснить, что и зачем мы делаем в плане дизайна; каких целей хотим добиться и куда идём; что важно учитывать всегда, а где пройденные не одной сотней организаций грабли. Они должны понимать, что мы делаем и почему, чтобы быть на нашей стороне и поддерживать нас.

По мере этой работы с недизайнерами возникнет эмпатия и у дизайнеров к ним. А значит, связи внутри компании станут в целом теснее и полезнее. Разработчики будут охотнее рассказывать об используемых технологиях и ограничениях, менеджеры — чаще делиться дорожными картами, да и сами дизайнеры проникнутся уважением друг к другу. Прозрачность работы повысится, доверия со всех сторон станет больше, а мелких косяков меньше, так что каждый сможет сфокусироваться на более высокоуровневых задачах.

Цукерберг рекомендует:  Иконки на тему косметика и еда (AI, EPS, PSD, SVG, PNG)

Проблематика

Осознанно или нет, в любой компании есть определенная культура взаимоотношений и продуктовой работы. Про какие-то из них рассказывают вдохновлённые истории — какие-то изображают в карикатурах.

Карикатура про организационные модели известных компаний

В стартапах всё проще: тяжёлого наследия нет, и можно сразу внедрять здоровые ценности. Но у них нет и времени на это, так что в большинстве существующих организаций придётся постараться. Закон Conway говорит, что компания воспроизводит свою собственную организационную структуру в дизайне продуктов. Зачастую это продукт хаотичного роста и реорганизаций, многих компромиссов, кризисов и вынужденных решений, которые скапливаются в организационный долг.

Хотя поменять всю структуру компании не в силах и не в компетенции дизайн-менеджеров, от решения многих организационных проблем зависит дизайн продуктов. Полезно опереться на модель проблем в работе команд Патрика Ленсиони, известного теоретика менеджмента:

  1. Недоверие из-за чувства незащищенности.
  2. Боязнь конфликтов, которые бывают полезными, из-за стремления сохранить искусственную гармонию.
  3. Недостаточная преданность делу из-за всеобщей неясности.
  4. Безответственность из-за дискомфорта в общении.
  5. Безразличие к результатам из-за погони за личными целями и статусом.

Модель проблем в работе команд Патрика Ленсиони

Она помогает понять, почему дизайнеры сталкиваются со странным или прохладным отношением коллег при попытке продвигать сложные, но важные решения. А это уже полпути к успеху.

Что в дизайн-команде изменится в лучшую сторону с внедрением здоровой дизайн-культуры?

Качество продуктов выше

Если обучить менеджеров, разработчиков, тестировщиков, маркетологов и других специалистов базовым правилам и принципам хорошего дизайна, то они смогут отличать хорошее от плохого и быть нашими глазами и руками на своём уровне: как минимум не допускать ошибок самим, а ещё лучше — показывать нам на наши недоработки.

Баги реализации дизайна — бич любого процесса разработки. Как их уменьшить?

  • Дизайн-система — я говорил о ней в третьей части серии.
  • Грамотно выстроенный процесс, где есть хороший механизм контроля качества и обязательные дизайн-ревью.
  • Экспертная оценка со стороны следующего участника в производственной цепочке, которого мы никогда не воспринимали как дизайнера. Это заработает благодаря культуре.

Роли и специализации в продуктовой команде в любом случае пересекаются: верстальщик поможет решить ошибку дизайнера, а дизайнер — то, что забыл менеджер продукта. Для этого нужно понимать специфику работы смежных ролей в продуктовой команде, самому выступать ментором и источником знаний для них. И самое главное — не лютовать с авторитаризмом в принятии решений, впуская на свою профессиональную территорию коллег из других профессий. В слабо интегрированных командах это источник затыков, но ведь из этих пересечений можно извлекать пользу: каждый повышает качество работы коллеги, а значит и всего продукта.

Свежих мыслей больше

Культура поможет и при проработке новой функциональности или продуктов. Подходы к проведению рабочих сессий, более качественные предложения и осведомленность о трендах — это всё сделает недизайнеров более полезными.

Важно организовать обмен знаниями. Мы очень много знаем о пользователях и их работе с интерфейсами. Во многом за это нас ценят менеджеры и разработчики. Паттерны и лучшие практики, методы и техники, гайдлайны и стандарты, истории успешных и провальных запусков, исследования и факты — всем этим нужно делиться с коллегами, а еще лучше собирать для последующего использования. Аарон Уолтер рассказывает о системном подходе MailChimp по систематизации знаний о пользователях и дизайне.

А если еще и вместе ходить на пользовательские исследования и тестирования, можно развить в коллегах эмпатию и чувство ответственности за дизайн-решения. И наглядно показать, как спорные предложения приводят к реальным проблемам. Ну а со временем научиться вместе искать выходы из таких ситуаций, зачастую прямо в лаборатории. Полезный индикатор для этого предлагает Джаред Спул — «часы налёта» наблюдения за пользователями. Он рекомендует не меньше двух часов в течение полутора месяцев для каждого сотрудника компании.

Конечно, разработчик или менеджер не сможет и не должен знать весь объем знаний по дизайну. Но чем выше их базовый уровень — тем проще вам общаться на одном языке. Да и договориться по сложным вопросам станет легче. При этом дизайнеры не станут ненужными — наоборот, за счет общего понимания проблематики их ценность в глазах коллег вырастет.

Сопротивление среды меньше

Команда получает авторитет и кредит доверия. К ней постоянно прислушиваются, приходят с проблемами, а не готовыми решениями. Причем не только менеджеры, но и конечные специалисты: разработчики, верстальщики, тестировщики. Это развивает горизонтальные связи, критичные для долгосрочного успеха. Помните, что вашу команду составляют не только дизайнеры, но и вся компания.

Совсем избавиться от конфликтов невозможно: коллеги всегда будут искать более простой и дешевый способ реализации задач, а время будет поджимать и не давать сделать задуманное. Но их частота и накал будут постоянно снижаться.

Здоровые привычки

Изменение культуры идёт через изменение отношения и поведения в компании относительно дизайна. Лучше начать с внедрения правильных практик и здоровых привычек, которые приведут к новым ценностям. Полезно сформулировать список таких привычек и начать регулярно культивировать их. Тем более, что компания ждёт от нас в первую очередь результатов, а не просто масштабной организационной движухи, так что действовать всё равно придется малыми победами. Кстати, для начала они должны быть поддержаны внутри дизайн-команды: сложно пропагандировать ценности, которые вы не разделяете сами.

Какие здоровые привычки помогут прочувствовать и принять ценности?

  • Делиться знаниями. По профессиональной тематике, результатам запусков продуктов, аналитике и исследованиям.
  • Принимать продуктовые решения совместно в связке «менеджер продукта, дизайнеры и разработчики».
  • Не критиковать коллег за ошибки, а делать выводы из проблемных ситуаций и не повторять их.
  • Давать взвешенную обратную связь, отмечающую сильные и слабые стороны решений и подходов.
  • Держать результаты своей работы открытыми и всегда доступными.
  • Объяснять логику принятия решений в своей профессиональной области.
  • Оперативно отвечать на вопросы коллег и помогать им решать проблемы с реализацией и развитием дизайна.
  • Развивать горизонтальные связи — общение специалистов напрямую, минуя менеджеров.
  • Устраивать парные рабочие сессии, когда дизайнер и специалист другой предметной области вместе решают задачу за компьютером.
  • Чаще говорить об успехах дизайна и удачных внедрениях, а также позитивном вкладе дизайнеров. Мотивировать менеджмент компании, поддерживающий дизайн, активнее рассказывать об этом. Другие управленцы будут стремиться копировать этот опыт.
  • Фиксировать принятые на встречах решения и придерживаться их. В идеале — описывать и отброшенные варианты, а также логику принятия решения.
  • Всегда продолжать учиться и развиваться профессионально.

Этот список можно продолжать вещами, важными именно для вашей компании. Задача дизайн-команды — постоянно напоминать об этих хороших практиках, пока они не дойдут до автоматизма.

Этот процесс не очень быстрый: чтобы привычка приживалась, нужно приличное количество времени. При этом выдавать результат вам нужно здесь и сейчас, не дожидаясь оздоровления обстановки. К сожалению, на ранних этапах можно растерять часть дизайн-команды: не все готовы пройти через тяжелый ранний период хаоса. Но чем здоровее становится культура, тем более сильных специалистов можно привлечь и тем мотивированнее будет вся команда.

Всегда полезно посмотреть на то, какие привычки и ценности продвигают известные дизайн-команды. Например, ustwo придерживается следующих принципов:

  1. Радость важнее стресса.
  2. Гибкость важнее структуры.
  3. «Мы» важнее «я».
  4. Несерьезность важнее серьезности.
  5. Совместная работа важнее иерархии.
  6. Смелость важнее комфорта.
  7. Принципы важнее результата.

Spotify говорят, что здоровая культура поможет сгладить проблемы в процессе. Это правильный баланс между хаосом и бюрократией.

Ко-дизайн

Один из лучших способов прокачки дизайн-культуры. Любая более-менее серьезная функциональность, а тем более новый продукт, продумываются небольшой рабочей группой: менеджер продукта, дизайнер, ведущий разработчик. Это мини-воркшоп, на котором:

  • Обсуждаются требования: важно понять, все ли в них учтено и зачем вообще это делается.
  • Прорабатываются сценарии использования: какие пользователи и как будут работать с функцией.
  • Изучаются решения конкурентов: каково пространство проблем и решений.
  • Делаются скетчи экранов и диаграммы взаимодействия.

В результате мы выходим с готовым решением, которое учитывает все требования и ограничения. Либо с несколькими альтернативными путями, которые мы хотим проверить. Это лучше бессмысленного пинг-понга, когда дизайнер и менеджер общаются внутри таск-менеджера, недопонимая друг друга и генерируя тонны ненужных комментариев и артефактов.

Менеджеры и разработчики чувствуют себя соавторами решения. Они будут биться за него, а не пытаться поменять при первой возможности. Они видят всю цепочку принятия дизайн-решений, отброшенные варианты, а также предлагают свои идеи — зачастую действительно сильные. И лучше понимают, как думает и работает дизайнер. Нет больше героя-одиночки, который спустился с высоты своего положения и выдал магически работающее решение, — дизайн сделан командой.

Да и сами дизайнеры перестают биться до потери пульса за своё решение: нет необходимости доказать всем, что вы умнее остальных. О вас будут судить по успеху продукта в целом, а не по конкретным мелочам в интерфейсе.

При этом ко-дизайн и дизайн комитетом — разные вещи. Нужно минимизировать количество участников встреч до трех-пяти человек. Большие встречи нужны только для сбора идей, требований и пожеланий, а также — презентации готовых концепций. Нельзя создавать концепцию большой группой людей. У рабочей группы есть ответственный, который собирает концепцию из полученных идей.

Некоторые компании практикуют ко-дизайн с пользователями: это отличная возможность получить обратную связь быстрее и усилить эмпатию. Похожие идеи продвигают Lean-исследования, а в Скандинавии подход используется с 1960-х годов.

Есть несколько упакованных форматов ко-дизайна: дизайн-спринты, дизайн-студии и другие вариации на тему дизайн-мышления. Причем их практикуют не только продуктовые компании, но и современные агентства, которые активно вовлекают клиента в работу.

Дизайн-спринты

Пятидневный формат командной работы для концептуального проектирования продукта от Google Ventures. Их подход к дизайн-мышлению, упакованному под конкретные задачи, отлично справляется с задачей помочь молодым стартапам, в которые инвестировал фонд.

  • День 1: Подготовка. Обмен знаниями о проблеме, которые уже есть внутри компании; описание целевой аудитории и сценариев использования; планирование недели.
  • День 2: Скетчи. Наброски идей, их обсуждение и оценка.
  • День 3: Принятие решения. Определение того, какой из набросков пойдет в работу дальше.
  • День 4: Прототип. Создание прототипа решения.
  • День 5: Тестирование. Общение с потенциальными пользователями для проверки прототипа и отдельных идей.

Получается такая модель:

Дизайн-спринт от Google Ventures

В отличие от дизайн-мышления, здесь пользовательские исследования вынесены отдельно. Формат называется «исследовательский спринт» и включает четыре дня:

  • День 1: Подбор респондентов.
  • День 2: Расписание и предварительный план интервью.
  • День 3: Финальное расписание и план интервью.
  • День 4: Проведение интервью и структурирование найденных инсайтов.

Дизайн-студии

Однодневная или двухдневная рабочая сессия, в которой участники делятся на команды и работают над решением продуктовых проблем. Основные этапы:

  1. Разогрев, в котором людей учат не бояться делать скетчи, даже если они не умеют рисовать.
  2. Команды готовят максимальное количество набросков решения, после чего обмениваются ими.
  3. Каждый выбирает наиболее интересную ему идею и прорабатывает ее в деталях.
  4. Идеи сортируются по этапам customer journey.
  5. Идеи обсуждаются, критикуются и защищаются.
  6. Еще один этап доработки идей.
  7. Рабочая группа голосует за идеи с помощью метода KJ.

Дизайн-мышление в упаковке

Классический формат дизайн-мышления из пяти этапов от Стенфорда и IDEO известен всем: эмпатия, постановка проблемы, выдвижение идей, прототипирование и тестирование. Одна из ключевых идей — чередование этапов расхождения (изучение пространства проблем и решений) и схождения (выбор наиболее подходящих вариантов). Полностью или частично его практикуют огромное количество компаний, и это самый популярный способ вовлечения недизайнеров в процесс создания дизайна.

Модель «двойного алмаза» от British Design Council

Некоторые переупаковывают его под свои задачи — одна из самых ярких версий получилась у IBM. Общая схема примерно одинакова — она состоит из наблюдения, рефлексии и делания через думание руками. А вот привязка к рабочему процессу очень интересна: как раз на этом этапе многие и теряют интерес к дизайн-мышлению, поскольку в чистом виде применить его сложно. У IBM есть три ключевых инструмента для этого:

  • «Горки». Описание проблемы с точки зрения идеального результата для целевой аудитории.
  • Уточнение проблематики. Регулярные встречи дизайн-команды с заказчиками по ходу решения проблемы, причем на каждой последующей решение становится все более проработанным.
  • Представители пользователей. Постоянное привлечение пользователей для оценки текущего состояния решения.

Внедрение практик ко-дизайна

Упакованные методологии требуют знания процесса и навыков фасилитации. Поэтому их распространение по компании — отдельная задача. Но для огромных организаций вроде IBM с 350 тысячами сотрудников это один из немногих инструментов, позволяющих распространить дизайн-культуру. Тем более, что так или иначе влияют на дизайн многие из этих сотен тысяч.

Проводя масштабные изменения в дизайне Intuit, дизайн-лидеры запустили программу «миссионеров» или «катализаторов» изменений. Внутри дизайн-команды регулярно проводились рабочие сессии и тренинги для специалистов из разных частей компании. Со временем они стали проводниками этих идей в своих подразделениях и смогли научить дизайн-мышлению гораздо большее количество коллег. Сейчас таких «катализаторов» уже 1200, и это оказало огромное влияние на качество дизайна и принятия решений в целом. Похожая инициатива успешно работает в компании Immersion: программа называется Sparks, и в ней участвует 10% сотрудников.

Процесс? Большая часть моей статьи говорит о том, что нужно быть гибким и избегать лишней бюрократии. Но какие-то процессы нужны в любом случае: это обязательное условие для продуктивной работы команды, хотя больше не достаточное.

Нужно определить ключевые этапы работ по типовым задачам — от создания концепции нового продукта до поддержки существующих. Они будут ориентиром, из которого для каждой конкретной ситуации подбирается план действий.

Планирование

В централизованной команде необходимо вести его на краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной дистанциях:

  • Итерация — что мы делаем в ближайшие недели и в каком порядке. Помогает сформировать точный todo-лист. Критерии успеха — выполнение задач по плану в нужном качестве.
  • Квартал — каких среднесрочных результатов нам нужно добиться за три месяца. Помогает определять приоритеты для итераций. Критерий успеха — запуски функциональности, продуктов, инфраструктурных проектов.
  • Год — куда мы вообще идём. Помогает планировать развитие команды. Критерий успеха — проведенные изменения в компании и ее портфеле продуктов, нужные для успешного развития на рынке.

В распределенном формате всё идет от продукта — основные планы задаются его менеджером, но в идеале это те же три уровня. А клуб дизайн-менеджеров исходит уже из них, добавляя общие задачи по унификации продуктовой линейки.

Обеспечение качества реализации дизайна

Нужен стандартизированный механизм контроля качества выпускаемых продуктов. Дизайн-ревью для проверки точности реализации дизайна, оценка юзабилити, аналитика на соответствие поставленным бизнес-задачам. В идеале — возможность отложить выпуск фичи, если она недостаточно высокого качества. Полезные инструменты:

  • Чек-листы для экспертной оценки разных аспектов интерфейса: юзабилити, доступность. На основе их прохождения можно строить интегральный показатель качества продукта, но об этом будет следующая часть.
  • Общий список багов по дизайну продукта, ранжированный по критичности. Важно идти на здоровый компромисс и не убиваться за исправление всего перед запуском. Вы работаете на долгосрочную перспективу, и пара месяцев работы продукта с мелкими косяками ничего не значит, ведь дальше ему предстоят годы развития. Ну а если вы поработали хорошо, то новый дизайн даже в «сыром» виде будет на порядок удобнее старого.
  • Список предложений и идей по улучшению дизайна продукта, ранжированный по степени пользы для бизнеса и пользователей. Сюда попадают и инфраструктурные задачи, которые облегчают команде поддержку и развитие линейки продуктов. Какие-то из них очевидны, какие-то — только гипотезы, которые нужно проверить экспериментами.

Важно то, как проводятся пользовательские исследования и организована работа с аналитикой, но это особенности конкретных компаний, которые выходят за рамки этой статьи.

Инструменты

Необходимо выбрать и отладить оптимальный инструментарий для:

  • проектирования, дизайна и протипирования экранов, диаграмм и других способов описания пользовательского взаимодействия;
  • хранения и обмена знаниями и проектными артефактами;
  • планирования и отслеживания эффективности;
  • взаимодействия и передачи ресурсов между дизайнерами и разработчиками.

Вместе со стандартами именования файлов, слоёв и других общих штук это поможет работать быстрее и сжигать меньше времени на оперирование.

Работа с аутсорсерами

Полезно создавать проверенный пул, чтобы быстро запускать работу. Зачастую это проблема: пока найдёшь, пока договоришься, пока пройдут все юридические формальности и проверки.

Проблема многих компаний в работе с аутсорсерами — мало кто знает, как их правильно использовать. Из-за этого плохой результат и взаимные обиды. Для продуктовой компании рискованно отдавать задачи, определяющие сам продукт: это чревато кучей итераций и взаимным недовольством (хотя некоторые современные агентства научились работать в этом формате). Я вижу три здравых подхода:

  • Не хватает свободных рук. Аутсорс непродуктовых задач — иконки, иллюстрации, баннеры, менее важные промосайты и так далее.
  • Невозможно развивать собственную сильную экспертизу в сложной и узкой нише — например, шрифтовой дизайн или айдентика. Агентство работает над своей частью, продуктовая команда примеряет это на продукты.
  • Нужны свежие мысли со стороны, не зашоренные грузом внутренних ограничений. Мы называем это «коллективный брейншторм» — несколько аутсорсеров параллельно думают над решением сложной задачи.

Профессиональный рост

Команда должна постоянно расти и развиваться, чтобы дизайнеры становились сильнее и мудрее, а значит, готовы отвечать на новые вызовы и решать все более сложные задачи. Для этого нужны:

  • Профессиональная среда. Обмен знаниями: паттерны, хорошие и плохие кейсы, статьи, книги и книжный клуб; коллективные дизайн-ревью, когда дизайнеры регулярно обсуждают работы друг друга за итерацию.
  • Дополнительное образование. Офлайновые и онлайновые конференции, тренинги, мастер-классы.
  • Продуктовая работа. Новые профессиональные вызовы — необходимость решать нетипичные задачи, участие в новых проектах, прокачка слабых навыков, исполнение менеджерских или других ролей.
  • Менторство и обратная связь от дизайн-менеджеров. Помощь в выборе направлений профессионально-карьерного развития и отслеживание прогресса с конструктивным разбором удач и провалов.

Широкий круг задач

Чтобы дизайнеры не закисали в рутине и смотрели в разные стороны, нужно регулярно переключать их от основных проектных задач. Мы делим задачи на три типа:

  • Продуктовые. Работа над продуктами и их функциональностью.
  • Инфраструктурные. Задачи по унификации дизайна и его отдельных составляющих — иконки, анимация, типографика, типовые экраны и паттерны, сетки и так далее.
  • Визионерские. Как будут выглядеть продукты через пару лет? Какие необычные интерфейсные решения на рынке можно применить к основному продукту? Не факт, что концепты попадут в жизнь в чистом виде, но они здорово «опыляют» более приземленные решения. Это похоже на концепт-кары автопроизводителей, которые прощупывает будущие направления развития моделей марки.

Соотношение в нашей команде — 70% — 20% — 10%. Хотя основную часть занимает продуктовая работа, вызовов хватает и в ней. А ведь именно профессиональные вызовы двигают специалистов вперед и делают работу любимой. Зачастую это то, что сделано на пределе — пределе возможных вариантов решения проблемы, знаний и навыков, времени и ресурсов.

Встречи бывают хорошими

Их часто демонизируют и говорят, что это губитель всего живого. Всё верно, если собирается десяток человек. На такой встрече каждый вполне здраво считает, что раз он здесь — от него ждут активного участия. И предлагает свои идеи (причем зачастую без погружения в проблему), а в сумме они превращаются в трудностыкуемый хаос. Их и понять-то сложно — не говоря о том, чтобы учесть.

Если же сократить количество участников до необходимого минимума в три-четыре человека и иметь фасилитатора, всё становится гораздо приятнее. Это действительно полезная рабочая группа, способная быстро решать задачу и договариваться между собой. У них просто нет времени тупить в телефоны и перекрикивать друг друга.

Конечно, более масштабные встречи тоже нужны — для презентаций, первичных брейнштормов. Но надо знать границы возможностей любого формата взаимодействия.

Итого

Один из главных теоретиков менеджмента Питер Друкер говорил, что культура ест стратегию на завтрак. Это избитая фраза, но жизнь постоянно доказывает её правоту.

Меняйте дискурс — думайте и говорите о ценностях, а не процедурах. Построить идеальную команду или процесс невозможно: реальные ограничения всегда будут мешать и осаживать. С правильной культурой ваши достижения долгосрочны, а не разваливаются, как только вы отвернетесь. Вашей дизайн-командой становится вся компания, а результатом дизайна — не только хорошие продукты, но и сама организация.

Что такое UX дизайн?

Редакция Оксфордского журнала «Взаимодействие с компьютером» задалась вопросом, какую роль дизайн User Experience (опыт пользователя — пер.) играет в бизнесе и провела исследование. Его результаты говорят о том, что цель UX дизайна — «улучшить степень удовлетворенности клиента и его лояльность через пользу, простоту использования и удовольствие, которое клиент получает в процессе взаимодействия с продуктом».

Другими словами, UX дизайн — это процесс создания полезных, простых и приятных в использовании продуктов (цифровых или физических). Это о том, как улучшать опыт взаимодействия с продуктом так, чтобы клиенты находили в нем ценность.

Но и это определение не является исчерпывающим. Блог UserTesting спросил 15 талантливых специалистов по пользовательскому опыту: «Что такое UX дизайн»?

12 UX-правил, которые должен знать каждый дизайнер

Опыт пользователя или User Experience это один из самых горячих трендов не только в веб-дизайне, но и во всем дизайне в целом. В последнее время тема UX стала очень популярной, однако при этом очень заметно, что многие путают пользовательский опыт (UX) и дизайн интерфейса (UI). Эта путаница привела к тому, что сами дизайнеры, а также их клиенты, плохо представляют, в чем именно заключается работа UX-дизайнера.

Как бы то ни было, UX оказывает большое влияние на то, что делают веб-дизайнеры. Можно создать самый лучший сайт с превосходным дизайном, но если при этом не будет учтен опыт пользователя, то ничего не получится. Сайт никогда не станет популярным, если при его создании не была разработана UX-стратегия. Так как же улучшить юзабилити сайта и сделать его незаменимым для посетителей? Вот несколько полезных правил.

UX это не UI

Если сам дизайнер хорошо понимает разницу между UX и UI, он в какой-то момент обнаружит, что его клиенты путают эти понятия. Поэтому UX-дизайнер должен уметь разъяснить эту разницу, чтобы люди могли понять, что дизайн интерфейса – это не его работа.

Пользовательский интерфейс обеспечивает взаимодействие, это его главная роль. Пункты меню, иконки, учетные формы и многое другое – это пользовательский интерфейс. А вот опыт пользователя – это уже эмоции, которые человек чувствует во время взаимодействия. Если сайтом или приложением удобно пользоваться, а сам процесс вызывает лишь положительные эмоции, то чувство удовлетворения и будет опытом пользователя.

В результате получается, что UX это совокупность эмоций, возникающая при взаимодействии с пользовательским интерфейсом. Хороший UX-дизайнер видит в эмоциях определенные закономерности и может управлять поведением пользователей, так как понимает, что вызывает эти эмоции и как именно пользователи реагируют на различные компоненты интерфейса.

UX это не только веб-термин

Опыт пользователя как явление гораздо шире, чем веб-дизайн. Любая вещь или продукт, которыми мы пользуемся и даже место, куда мы направляемся, вызывают у нас разные чувства, и все это входит в User Experience. Невкусные блюда в дешевом ресторане – это плохой опыт, а легко открывающаяся упаковка – хороший. И так буквально во всем, чем бы мы ни занимались.

Пользовательский опыт в обычном дизайне, на первый взгляд, не имеет ничего общего с UX в веб-дизайне. И действительно, создание навигации на сайте это не проектирование спортивного автомобиля для людей, которые будут ездить на нем по реальным дорогам, но на самом деле эти два типа UX оказывают существенное влияние друг на друга.

Навигационные панели являются отличным примером того, как пересекаются физический и цифровой миры. В эпоху раннего веба навигация часто располагалась в левой части страницы, но затем стало понятно, что люди, читая слева направо, отдадут приоритет основной информации, из чего следует, что слева должен располагаться контент. К началу 2000-х годов эта точка зрения стала мейнстримом и элементы навигации переместились в правую часть страницы.

Веб-дизайнеру никогда не помешает вспомнить, как проектируется упаковка, товар или, к примеру, рекламный плакат, так как принципы UX во многом схожи как в обычном, так и веб-дизайне. Так можно не только лучше понять, что делает дизайн удобным, но и увидеть свои проекты с новой точки зрения.

UX это наука и искусство

В дизайне опыта пользователя науки больше, чем искусства, но именно сочетание этих двух понятий лежит в основе UX. Понимание того, как в UX пересекаются наука и искусство, позволяет улучшить процесс проектирования и быстрее найти оптимальное решение.

UX является наукой в том смысле, что в нем работает сценарий «проблема-решение», то есть в процессе проектирования дизайнер создает теорию о том, как решить стоящую перед ним проблему. Например, есть проблема: сайт с устаревшим дизайном снижает продажи компании. Дизайнер предлагает решение: обновить сайт и путем тестирования и введения новых функций улучшить конверсию.

В этот момент на первый план выходит искусство. Цветовая гамма, шрифты, расположение элементов – все это работает на то, чтобы в результате получилась эстетически приятная композиция. Дизайн сайта вызывает эмоциональный отклик, такой же, как при просмотре картин в галерее и этот отклик влияет на поведение пользователя.

UX создает целеустремленный дизайн

Каждому дизайнеру приходилось иметь дело с клиентами, которые по-своему видят, как должен выглядеть сайт. И зачастую это проблема, так как опыт клиента не всегда бывает единственно верным решением поставленной задачи. Иногда происходит и так, что сам дизайнер полагает, что только его точка зрения имеет право на жизнь и отказывается выслушивать идеи со стороны, даже в случае, если это действительно стоящие идеи.

Вместо использования такого авторитарного подхода лучше использовать принципы UX для создания дизайна, который стремится к поставленной цели через поиски наиболее эффективного решения.

Допустим, клиент хочет разместить отзывы пользователей в верхней части страницы, так как в этом случае повышается трафик. Но проблема не обязательно заключается в расположении элемента, это просто свидетельствует о том, что ссылка на отзывы получает много трафика и этот показатель можно улучшить. Как решается эта проблема в целеустремленном дизайне? Например, можно разместить отзывы не сверху, а слева, но сделать ссылку на этот раздел более заметной. Или придумать какой-либо другой способ – поиски в UX-дизайне не останавливаются, пока не будет найдено оптимальной решение. Самое лучшее решение, а не то, на чем настаивает клиент или дизайнер.

Опыт пользователя ассоциируется с брендом

Время от времени любой веб-дизайнер теряет ощущение реальности. Цветовые гаммы легко подбираются, шрифты идеально сочетаются между собой, изображения максимально качественные и при этом дизайн сайта абсолютно не соответствует бренду заказчика.

Дизайнеру очень важно не увязнуть в создании «красивостей», если эстетика сайта не удовлетворяет потребностей клиента. В это трудно поверить, но очень многие дизайнеру попадают в такую ментальную ловушку и забывают о том, какую проблему их попросили решить.

Хороший UX-дизайн всегда отражает идентичность бренда, поэтому с самого начала нужно помнить о целях клиента. Для этого нужно постоянно взаимодействовать с заказчиком, который всегда заметит, если дизайнер увлекся и отклонился в сторону от решения поставленной задачи.

UX-дизайн – дизайн для пользователя

Любому понятно, что UX-дизайн ориентирован именно на пользователя, это его суть. Тем не менее, многие веб-дизайнеры часто становятся жертвами своих творческих амбиций. Их дизайн может иметь все самые модные навороты и фишки и даже отвечать ожиданием клиента но… Но при этом абсолютно не отвечать потребностям пользователей.

Проектирование для пользователя требует от дизайнера совершить моральное усилие и отказаться от мысли, что его идеи всегда самые лучшие. Нужно смотреть не на саму идею, а как она работает в конкретной ситуации. Дизайнеру не помешает изучить поведение различных типов пользователей для того, чтобы понять, как пользователи взаимодействуют с сайтом. Перед тем, как запустить сайт, обязательно нужно провести A/B тестирование, чтобы убедиться, что было найдено идеальное решение с точки зрения опыта пользователя.

Поведенческие триггеры

Психология является очень важной частью UX. При этом UX-дизайнеры не только изучают поведение пользователей, но и могут создавать новые поведенческие модели. Но есть правильный и неправильный способ достижения цели.

Для примера можно взять уведомления, как вещь безусловно полезную, так как уведомления помогают взаимодействию. Но уведомления также отвлекают внимание пользователей и требуют времени и усилий для того, чтобы с ними ознакомиться. Некоторые дизайнеры бомбардируют пользователей уведомлениями, а потом удивляются, что их подход совершенно не работает.

Хитрость заключается в том, что мотивация пользователей меняется в течение дня, а это значит, должны меняться и уведомления и время их появления. Если пользователь получает уведомление в пути, от этого не будет никакой пользы, так как у человека есть более важная цель – например, не опоздать на работу. Но то же самое уведомление, полученное на пути домой, получит больше внимания, так как у пользователя появилось время, чтобы его прочесть.

Скроллинг как инструмент UX

Скроллинг позволяет завладеть вниманием пользователя и тем самым заставить его больше времени провести на сайте, что может отразиться на конверсии. Вот почему некоторые дизайнеры размещают призывы к действию в нижней части страницы, стимулируя пользователей пользоваться скроллингом для того, чтобы они смогли добраться до главной кнопки.

Но прокрутка может эффективно работать и на сайтах, где призыв к действию расположен на самом верху. Пользователи будут больше времени проводить на сайте, если там будут присутствовать скролл-метки, которые указывает путь к следующему разделу или если на странице будет видна лишь часть текста, которые можно прочесть полностью, лишь прокрутив страницу.

Что делают пользователи?

Прежде чем начать решать проблему, нужно понять, что это за проблема. А для этого нужно проанализировать опыт пользователей сайта. Нужно задавать правильные вопросы, чтобы понять, как происходит взаимодействие, что работает, а что нет. Очень помогает изучить жалобы разочарованных посетителей, так как это свидетельствует о наличии проблем.

Контент определяет характер взаимодействия

UX это не только наука об удобных иконках или приятной цветовой гамме. Почти все, что видит пользователь – это контент во всех его проявлениях, то есть текст, изображения или видео. Однако многие дизайнеры часто игнорируют важность контента. Большой красивый сайт будет совершенно бесполезен, если на нем не будет интересного контента. И неважно, делается ли редизайн существующего сайта или создается новый сайт – контент должен влиять на все действия дизайнера. Нужно стремиться к тому, чтобы процесс усвоения контента был максимально удобным для пользователя.

Несогласованность недопустима

Несогласованность элементов дизайна является одной из самых больших проблем, с которыми сталкиваются пользователи. Но многие дизайнеры считают, что разнообразие подходов делает сайт более интересным. Например, они могут использовать гамбургер-меню на главной странице сайта, но на других страницах размещают классическое меню с раскрывающимися списками. И тот и другой подход отлично работает, но вот беда – пользователи путаются, а это очень плохо для UX.

Запутавшийся пользователь чувствует разочарование, даже если не может точно объяснить, почему ему неудобно. Но он вряд ли когда-нибудь зайдет на такой сайт повторно. А виной всему несогласованность важных элементов на разных страницах сайта.

Ликвидация бессмысленных элементов

За последнее десятилетие UX-дизайн сильно эволюционировал. Времена кислотных цветов и беспорядочной навигации давно прошли. Сегодня сайт должен быть максимально простым, чтобы опыт пользователя был положительным. Но до сих пор многие дизайнеры используют элементы, которые никак не улучшают опыт взаимодействия.

Какие элементы дизайна являются бессмысленными и почему их стоит устранить? Тут вопрос очень тонкий, но ответ все равно однозначный – бессмысленный элемент это элемент, который не работает. Например, непонятный призыв к действию, который может трактоваться двояко или яркая картинка, которая оттягивает внимание на себя, снижая эффективность основного контента.

Чтобы избавиться от бесполезных элементов, нужно уметь оценивать их значение. Очень полезно бывает начать мыслить как пользователи, чтобы понять, что именно они чувствуют при взаимодействии с сайтом.

Вывод

Веб-дизайнеру не обязательно быть экспертом в UX. Но если он будет использовать принципы UX в своей работе, это поможет ему создавать более продуманные и эффективные сайты. В конце концов, цель хорошего дизайна заключается в том, чтобы предоставить пользователю информацию и сделать это максимально удобным способом. Если человеку удобно пользоваться сайтом, то это значит, что UX-дизайн работает и опыт пользователя будет положительным.

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Все языки программирования для начинающих