Обучение — не работают команды


Содержание

Работаем в терминале Linux как профи: подборка полезных команд

Видели про-юзеров Linux, которые эффективно работают в терминале? Хотите так же? Не вопрос: в этой статье мы собрали некоторые из полезных команд, которые помогут вам сэкономить время и повысить продуктивность.

Использование табов для автодополнения

Когда вы начинаете что-то вводить в терминале, вы можете нажать Tab и вам будут предложены возможные варианты продолжения, которые начинаются с введённой вами строки.

Например, если вы хотите скопировать файл с именем file1.txt , вы можете ввести только cp f , нажать Tab и увидеть возможные варианты.

Также Tab можно использовать для автодополнения команд.

Возвращение в последнюю рабочую директорию

Представьте ситуацию, когда вы спустились глубоко по иерархии папок, затем перешли в папку, которая находится в совершенно другом месте, а потом поняли, что вам нужно вернуться обратно. В таком случае вам всего лишь нужно ввести следующую команду:

Она вернёт вас в последнюю рабочую директорию и вам не придётся вручную вводить длинный путь.

Примечание Последняя рабочая директория хранится в переменной окружения OLDPWD ; вы можете использовать эту переменную для своих целей (попробуйте echo $OLDPWD ) или даже подложить команде cd — другой путь ( OLDPWD=/usr/bin cd — ).

Возвращение в домашнюю директорию

Это слишком очевидно. Чтобы вернуться в домашнюю директорию из любого места, вы можете использовать следующую команду:

А вообще, можно ограничиться командой cd и получить тот же результат. В большинстве современных дистрибутивов Linux эта команда должна сработать.

Вывести содержимое каталога

Вы, наверное, догадываетесь, какая команда нужна для отображения содержимого каталога. Всем известно, что для этого можно использовать ls -l .

Однако не все знают, что можно обойтись командой ll .

Nice, Санкт-Петербург, от 150 000 ₽

Конечно, всё зависит от дистрибутива, но в большинстве случаев вы сможете воспользоваться этой командой.

Примечание На самом деле, ll является не отдельной командой, а псевдонимом для ls -l .

Запуск нескольких команд за раз

Допустим, вам нужно запустить несколько команд одну за другой. Что вы будете делать? Подождёте завершения первой команды, а затем запустите следующую?

Вместо этого вы можете использовать разделитель ; . Таким образом можно запустить несколько команд на одной строке. Вам не нужно ждать, пока какая-то из команд завершит свою работу, чтобы запустить следующую.

command_1; command_2; command_3

Примечание При запуске команд таким образом, они выполняются не параллельно, а последовательно. Если вам нужен именно первый вариант, то используйте конструкцию (command_1 &); (command_2 &) .

Запуск нескольких команд за раз при условии, что предыдущая команда была выполнена успешно

Как запускать несколько команд за раз вы уже знаете. А как убедиться, что команды не завершились с ошибкой?

Допустим, вы хотите собрать код и запустить его в случае успешной сборки.

В этом случае вы можете использовать разделитель && , который запускает следующую команду только при условии, что предыдущая успешно завершилась.

Как пример использования && можно привести команду sudo apt update && sudo apt upgrade для обновления системы через терминал на системах, основанных на Debian.

Время убивать

Есть несколько способов «убить» программу. Команда killall сделает это по имени, а kill требуется номер процесса. Например, killall chrome убьёт все процессы chrome. Также можно послать любому процессу сигнал прерывания (как Ctrl+C) с помощью kill -INT .

Пора остановиться

Чтобы поставить работающую команду на паузу нажмите комбинацию Ctrl+Z, а чтобы продолжить — % .

Простой поиск и использование предыдущих команд

Представим ситуацию, когда вы воспользовались какой-то командой пару часов назад и снова хотите её использовать, но не можете вспомнить название.

Здесь поможет обратный поиск. С его помощью можно по заданному условию найти команду в истории.

Просто нажмите комбинацию Ctrl+R и введите часть команды. Затем вам будут показаны команды из истории, которые удовлетворяют заданному условию.

По умолчанию показывается только один результат. Чтобы увидеть больше результатов, нужно повторно нажать Ctrl+R. Чтобы выйти из поиска, нажмите Ctrl+C.

Учтите, что в некоторых оболочках Bash можно использовать Page Up и Page Down с условием поиска для автодополнения команды.

Выводим консоль из зависания после Ctrl+S

Многие привыкли использовать комбинацию Ctrl+S для сохранения. Однако после её использования в терминале, он часто зависает. Чтобы вернуть его в нормальное состояние, нажмите комбинацию Ctrl+Q.

Переход к началу или концу строки

Допустим, вы вводите длинную команду и вдруг понимаете, что вам нужно что-то изменить в её начале. Чтобы попасть в начало или конец строки вы можете несколько раз нажать клавишу стрелки влево/вправо или Home/End. А можете нажать Ctrl+A или Ctrl+E.

Чтение лог-файла в реальном времени

В ситуациях, когда вам нужно анализировать логи при запущенном приложении, можно использовать команду tail с флагом -f .

Также можно использовать регулярные выражения в grep , чтобы выводить только нужные строки:

Кроме того, вы можете использовать флаг -F , чтобы tail продолжал работу даже в случае удаления лог-файла. Таким образом, когда лог-файл снова будет создан, tail продолжит логирование.

Если вы хотите просматривать системный лог в реальном времени, воспользуйтесь аналогичной опцией -f команды journalctl :

Чтение сжатых логов без извлечения

Серверные логи обычно сжимаются gzip’ом для сохранения дискового пространства. Это становится проблемой для разработчика или сисадмина, который анализирует эти логи. Возможно, вам придётся скопировать архив в другое место, а затем извлечь его, так как не всегда есть права на извлечение логов.

К счастью, в таких ситуациях всегда спасут z-команды. Они являются альтернативами обычных команд, которые используются для работы с логами вроде less , cat , grep .

Поэтому вы можете воспользоваться zless , zcat , zgrep и т.д., даже не извлекая логи.

Использование less для чтения файлов

Команда cat не всегда лучший выбор для отображения содержимого файла, особенно если он большой — cat выведет сразу весь файл.

Вы можете использовать Vi, Vim или другой терминальный текстовый редактор, но если вам просто нужно прочитать файл, то команда less подойдёт гораздо лучше.

В less можно искать нужную подстроку, листать по страницам, отображать номера строк и не только. А ещё less может читать не только текстовые документы, но ещё и архивы и другие типы файлов.

Использование аргумента предыдущей команды с помощью !$

Использование аргумента предыдущей команды может пригодиться во многих ситуациях. Например, вы создали директорию и вам нужно сразу в неё перейти.

Ещё лучше использовать alt+. . Множественное нажатие точки позволяет выбрать аргумент одной из нескольких предыдущих команд.

Использование предыдущей команды в текущей с помощью !!

С помощью !! можно вызвать даже всю предыдущую команду. Это особенно полезно в тех случаях, когда оказывается, что для запуска команды нужны рут-привилегии.

Быстрое sudo !! позволяет сэкономить немного времени.

Использование alias для исправления опечаток

Вероятно, вы уже знаете, зачем нужна команда alias . Её можно приспособить для исправления опечаток.

Представим, что вместо grep вы часто пишете gerp . Если вы установите псевдоним следующим образом, то вам не придётся больше перепечатывать команду:

К слову, для исправления опечаток не обязательно использовать псевдонимы — утилита The Fuck сама исправит предыдущую команду.

Перезагружаемся

Чтобы выключить компьютер из терминала, введите poweroff , а для перезагрузки — reboot .

Вставка скопированного текста в терминал

Здесь не всё однозначно, так как между дистрибутивами Linux и терминалами есть определённая разница. Но в общем случае вставить текст можно одним из следующих способов:

  • Скопируйте текст и кликните правую кнопку мыши для вставки (работает в Putty и других Windows-клиентах SSH);
  • Скопируйте текст и нажмите среднюю кнопку мыши (колёсико) для вставки;
  • Ctrl+Shift+C для копирования и Ctrl+Shift+V для вставки;
  • В некоторых эмуляторах терминала работает привычная комбинация Ctrl+V.

Завершить работающий процесс/команду

Возможно, это слишком очевидно. Если у вас запущена команда, работу которой вы хотите завершить, просто нажмите Ctrl+C и команде будет отправлен сигнал прерывания (SIGINT). А если вы хотите быстро покинуть терминал, нажмите комбинацию Ctrl+D, которая для баша и других интерактивных программ означает окончание ввода.

Команда для скриптов или команд, которым нужен интерактивный ответ

Команда yes может пригодиться, если какой-то скрипт/команда требует взаимодействия с пользователем, которое заключается только в нажатии Y каждый раз.

Очистить файл, не удаляя его

Если вам нужно только очистить содержимое файла, а не удалить его, вы можете сделать это следующим образом:

Узнать, есть ли файл с определённым текстом

В терминале Linux можно искать разными способами. Если вам нужно узнать, есть ли файл(ы) с определённым текстом, можете воспользоваться этой командой:

Получаем справку для каждой команды

Почти все команды/инструменты командной строки содержат справку с указаниями по работе. Чтобы получить справку, воспользуйтесь этой командой:

Кроме того, порой можно получить более подробную справку с помощью команды man .

Получаем историю команд

Если вы хотите взглянуть на все команды, которые вы когда-либо запускали, введите history . Если вам нужен не полный список, а только несколько последних, воспользуйтесь командой fc -l .

Быстро запускаем команды из истории

При получении команд одним из вышеуказанных способов рядом с каждой командой находится её номер в истории. Чтобы быстро запустить команду из этого списка просто введите ! .

Выполняем команду в обход истории

Если вы хотите выполнить команду так, чтобы она не сохранилась в истории, просто введите пробел перед командой.

Поднимаем простой HTTP-сервер

Чтобы поднять сервер и сделать доступной текущую директорию по адресу http://localhost:8000/ введите python3 -m SimpleHTTPServer .

Пишем длинные команды с удобством

Если зажать Ctrl, а затем нажать по очереди X и E, то откроется текстовый редактор, в котором можно будет спокойно записать длинную команду, а после выхода из него — выполнить её.

Восстанавливаем терминал

Если вы вывели в терминал сырые бинарные данные или ещё что-то, что выводить не стоило, то убрать увиденную абракадабру позволит команда reset .

Информация о файловых системах

Чтобы получить информацию о текущих смонтированных файловых системах с удобным оформлением по столбцам, введите команду mount | column -t .

Также вы можете воспользоваться командой findmnt , которая отображает информацию в виде красивого дерева и сама форматирует столбцы, а также может найти нужную файловую систему:

Деревья процессов

Есть инструмент pstree , который умеет рисовать красивые деревья процессов. Например:

Экран блокировки

Чтобы заблокировать экран, используйте команду $ loginctl lock-session .

Для разблокировки экрана введите команду $ loginctl unlock-session . Конечно, вряд ли вы сможете использовать терминал при заблокированном экране, однако вы можете пойти обходными путями. Например, можно создать задачу для разблокировки через какое-то время.

Супершелл

Чтобы запустить шелл от имени суперпользователя, можно воспользоваться командой sudo -s . Во многих источниках можно встретить вариант sudo su , который тоже работает, но медленнее, так как запускает лишний процесс.

Быстро открываем файлы в программе по умолчанию

Команда xdg-open позволяет открыть любой файл в соответствующей программе. Например, xdg-open file.txt откроет файл в текстовом редакторе по умолчанию.

Статус системных сервисов

Чтобы посмотреть статус системных сервисов, введите команду systemctl status или systemctl status , если вас интересует конкретный сервис.

Быстро ищем файлы

Если вам нужно найти файл, но вы не знаете, где конкретно он находится, можно воспользоваться командой find . Например:

Используем вывод одной команды в качестве аргумента другой

Чтобы использовать вывод одной команды в качестве аргумента другой, используйте конструкцию команда-2 $(команда-1) . Например:

Календарь

Команда cal может нарисовать календарь на текущий месяц (и даже выделить текущее число) или на другой промежуток:

Планировщик задач

Чтобы выполнить какую-то команду в нужное вам время, воспользуйтесь at :

echo команда-для-выполнения | at время_выполнения

Учтите, что эта команда может отсутствовать на вашей системе, и вам придётся установить её самостоятельно.

Получаем свой внешний IP

Чтобы получить свой внешний IP-адрес введите curl ifconfig.me или curl ipinfo.io/ip . Возможно, сначала вам придётся установить curl .

Прогноз погоды

Введите команду curl wttr.in/ и получите красивую таблицу с прогнозом погоды:

Получаем таблицу ASCII

Чтобы получить быстрый доступ к таблице ASCII просто введите man ascii .

Простой калькулятор

Небольшие выражения можно вычислять прямо в терминале. Это можно сделать либо с помощью конструкции echo | bc , либо echo $(( )) . Например:

Выполняем команду в другой директории и возвращаемся обратно

Если вы хотите выполнить команду в другой директории, но при это не хотите покидать текущую, то просто оберните команду скобками. Например, (cd /tmp && ls) . Здесь скобки запускают подшелл (subshell), внутри которого мы и выполняем cd .

Узнаём, какие библиотеки нужны команде/библиотеке

Чтобы узнать, какие динамические библиотеки нужны программе или библиотеке и как они будут разрешены при запуске, используйте команду ldd :

Узнаём, что лежит внутри файла

Чтобы определить тип содержимого, находящегося в файле, используйте команду file :

Многократный запуск команды

Чтобы запускать команду каждые несколько секунд (по умолчанию две) и смотреть на её вывод, воспользуйтесь командой watch .

Время на запуск команды

Чтобы узнать, сколько времени уходит на запуск команды, используйте time .

Системные вызовы команды

Чтобы узнать, какие системные вызовы совершает программа, введите strace .

Запоминаем набираемую команду

Если вы набираете какую-то команду и вам по какой-то причине нужно прерваться и, например, ввести другую команду, вы можете «запомнить» то, что вы ввели комбинацией Ctrl+U, а затем вставить комбинацией Ctrl+Y.

Выкачиваем сайты

Чтобы выкачать сайт используйте команду wget —random-wait -r -p -e robots=off -U mozilla .

Проводим туннели

С помощью команды ssh -N -L 2001:localhost:80 somemachine можно создать туннель от 80 порта на удалённой машине до 2001 на локальной.

А какие полезные команды знаете вы? Делитесь в комментариях.

Курс, семинар, тренинг Командное лидерство. Формирование и сплочение команды

Даты обучения

Командное лидерство. Формирование и сплочение команды

Чем команда отличается от простого коллектива? С чего начать формирование команды? Какие значимые роли существуют в команде? По каким правилам обсуждаются принимаются решения в команде? Какие преграды стоят на пути образования команды как их устранить? Какие мероприятия следует проводить для сплочения команды?

  • Задачи, решаемые командами. Типы команд.
  • Когда нужна команда.
  • Почему команды не работают?
  • Понимание общих корпоративных ценностей.
  • Стратегии взаимодействия в конфликтных ситуациях в команде.
  • Планирование и организация командной работы.
  • Контроль и ответственность в команде.
  • Роль и задачи лидера команды.

См. полную программу!

Программа курса

Командное лидерство. Формирование и сплочение команды

Любой руководитель рано или поздно приходит к тому, чтобы формировать свою команду надежных профессиональных сотрудников, чтобы достигать стратегических целей отдела\службы\департамента\Компании. Команда создает цель постоянных позитивных изменений в эффективности своей Компании. Команда позволяет руководителю разгрузить свои рабочие дни и посвятить их развитию Компании. Команда развивает сотрудников, они дополняют друг друга, распределяют функции, развивают самостоятельность и ответственность, усиливают индивидуальную мотивацию участников команды и создают эффект «синергии». Чем команда отличается от простого коллектива? С чего начать формирование команды? Какие значимые роли существуют в команде? По каким правилам обсуждаются принимаются решения в команде? Какие преграды стоят на пути образования команды как их устранить? Какие мероприятия следует проводить для сплочения команды? Об этом и не только в тренинге по формированию и управлению командой.

Для кого: для специалистов, руководителей, специалистов, которым необходимо организовывать работу своего подразделения на принципах командного взаимодействия; для специалистов формата «фриланс», для которых важно профессионально создавать и поддерживать свои команды по своим проектам.


Какие проблемы решает тренинг:

  • Конфликтные ситуации в отделах, между отделами, в коллективе руководителей.
  • Отсутствие контакта, доверия, понимания, поддержки в горизонтальных \ вертикальных бизнес-коммуникациях и \ или корпоративных коммуникациях в отделе \ в Компании.
  • Необходимость в сплоченной команде для новых \ усложненных проектов.
  • Интриги, негатив, сопротивление, конфликты, саботаж решения задач внутри подразделения.
  • Слабые команды проектов, испытывающие нехватку инструментов поддержки, мотивации, принятия решений, успешных внутрикомандных коммуникаций и осознания эффективных ролей каждого члена команды.
  • Слабое владение техниками коллективного принятия решений внутри рабочих групп \ на собраниях.
  • Разрозненность внутри коллектива по причине различных, конфликтующих целей каждого сотрудника \ руководителя, мешающих достижению командных целей и систематическое нарушение сроков задач; отсутствие ответственности за результат.
  • Отсутствие лидера команды, недостаток инструментов лидеров команд.

В результате тренинга вы:

  • Освоите правила и техники формирования успешных команд для реализации проектов.
  • Улучшите отношения внутри коллективов.
  • Овладеете техниками бесконфликтного общения в команде и сможете наладить командную коммуникацию.
  • Сможете внедрить командные регламенты для создания команд и научитесь диагностировать и решать конфликтные ситуации внутри коллективов.
  • Изучите и освоите правила корректной выработки командных решений.
  • Создадите план создания, поддержки и усиления рабочих команд.
  • Освоить принципы и технологию построения команды в своем подразделении \ в Компании на базе лучших мировых практик компаний-лидеров.
  • Предоставить участникам знания и инструменты командной работы для изучения и отработки.
  • Сформировать установку на результативное деловое и межличностное взаимодействие.
  • Познакомить участников с командными ролями и их функциями.
  • Изучить и отработать эффективные алгоритмы коммуникации в команде, принятие групповых решений.
  • Развить умение быть лидером команды, управляющим командными коммуникациями, принятием решений и командными результатами.
  • Освоить инструменты командного сплочения и профилактики командных трудностей.
  • Получить возможность разработать пошаговую программу внедрения командного подхода и командной коммуникации внутри подразделения \ внутри Компании.

Все обучающие модули могут рассматриваться в контексте задач, решаемых участниками в рабочей деятельности.

Методы тренинга: презентация, интерактивная мини-лекция, групповая дискуссия, работа в малых группах, ролевая игра, отработка инструмента, деловая игра, разминка-энерджайзер

Содержание тренинга:

Успешная команда: признаки и составляющие

  • Что следует считать «командой». Отличия команды от других типов групп.
  • Задачи, решаемые командами. Типы команд.
  • Практика: типы команд.
  • Когда нужна команда. Цели создания команды.
  • Принципы и правила эффективного взаимодействия в команде.
  • Практика: принятие правил команды.
  • Почему команды не работают. 5 пороков команды.
  • Практика: диагностика команды участников тренинга.

Идеология команды

  • Видение команды. Актуальное и перспективное состояние.
  • Практика: видение команды.
  • Ориентация на общие цели и цели отдельных подразделений компании.
  • Практика: каскадирование целей и командное объединение команды вокруг них.
  • Понимание общих корпоративных ценностей.
  • Практика: формирование и принятие командных ценностей на основе корпоративных ценностей.

Управление командным взаимодействием

  • Коммуникационные процессы в команде.
  • Основные проблемы и барьеры во взаимодействии: пути решения.
  • Межличностное взаимодействие в команде, пути оптимизации.
  • Практика: эффективное взаимодействие в команде.
  • Стратегии взаимодействия в конфликтных ситуациях.
  • Принципы переговоров при решении деловых проблем.
  • Практика: решение конфликтных ситуаций в команде.
  • Командные договоренности: значение правил и стандартов взаимодействия.
  • Преимущества и недостатки командной деятельности.
  • Практика: командные правила.

Организация работы в команде.

  • Планирование и организация командной работы.
  • Практика: планирование командной работы.
  • Мотивация членов команды.
  • Практика: мотиваций членов команды.
  • Принятие решений в команде.
  • Практика: командное принятие решений.
  • Контроль и ответственность в команде.
  • Практика: осознанию и распределению командных ролей.

Управление командой. Лидерство в команде.

  • Различия позиции менеджера и лидера.
  • Роль и задачи лидера команды.
  • Практика: роль и задачи лидера команды.
  • Компетенции лидера.
  • Поведение лидера как фактор мотивации членов команды.
  • Эмоциональное вовлечение сотрудников как инструмент достижения цели.
  • Практика: отработка мотивации и вовлечения.

Сплочение команды – подходы и технологии

  • Рациональное сплочение, вокруг общих целей и ценностей.
  • Обучение членов команды – развитие значимых компетенций.
  • Практика: мероприятия, поддерживающие командный дух.
  • Программа поддержки команды.
  • Практика: программа поддержки команды.

Ответы тренера на вопросы группы участников тренинга. Подготовка стратегии профессионального развития участников тренинга на основе полученной обратной связи от тренера в течение всего тренинга.

По вашему желанию в ваш тренинг войдет:

  • Расширенный раздаточный материал.
  • Список литературы.
  • Книги по теме в цифровом виде.
  • Оценка навыков, значимых для командного стиля и коммуникации.
  • Пост-тренинг в виде индивидуальной коучинг-сессии в течение месяца после тренинга (по договоренности).

Преподаватели

Специализация: логистические услуги, производство, добыча\горное дело, retail, услуги (В2С, В2В), продажи (Интернет-магазины, розница, В2С, В2В), продажа услуг, НоRеСа, сфера развлечений, pharma, продажи спиртного, кормовые добавки, продажа недвижимости, логистика, обучение(высшее образование, тренинги), саморазвитие и др.

Урок 2. Команда и командная работа

Говоря о командообразовании, профессионалы утверждают, что зачастую командные проекты постигает неудача еще на ранних стадиях. Причиной тому служит непонимание того, что такое команда, как она формируется и как функционирует. Ситуации, когда один человек преуспевает в выбранной деятельности, можно, грубо говоря, пересчитать по пальцам. Быть талантливым и умелым во всем, что касается проекта, может далеко не каждый – потому-то и создаются команды, в которых работают самые разные специалисты. Если организация работы коллектива выстроена правильно, команда может свернуть горы там, где одиночка и шага не сможет сделать.

Но, несмотря на серьезные выгоды, которые сулит командообразование, есть и определенные риски. Например, если неудача постигает одного человека, потери минимальны, ведь они касаются только его, а он, скорее всего, заранее был готов к тому, что может потерпеть фиаско. А когда речь идет о командном проекте, результаты касаются всех его участников. В итоге проект гибнет в муках на всеобщем обозрении.

Конечно же, это всего лишь пример, ведь есть огромное количество команд, которые достигают поставленных целей. Внутри таких коллективов царит полное взаимопонимание и поддержка, уважение и доверие. Результатом и становятся успешные реализации проектов. Но в чем же дело? Этим командам везет или они нашли свой «философский камень», превращающий что угодно в золото?

На самом деле все обстоит намного проще, и научиться правильно организовывать работу коллектива может практически каждый. Все дело в командообразовании, построенном на здравом смысле, осознанности и профессиональном подходе. Давайте же разберемся, что такое настоящая команда, что нужно, чтобы ее построить, и как поддерживать ее жизнь и работу.

Содержание:

Создать сильную команду может только профессионал в создании команд

Всем и так понятно, что для создания классного маркетинг-плана или сногсшибательного блокбастера необходимо быть профессиональным маркетологом или режиссером. Невзирая на это, многие команды формируются людьми, понятия не имеющими о том, как это делать правильно; людьми, не имеющими ни опыта, ни навыков.

Создание команды является умением, и в командообразовании оно значительно важнее любых технических, маркетинговых и каких бы то ни было других умений. К формированию команды нужно подходить с умом, почтительностью и уважением. Если вы не знаете, как подбирать для команды людей, как ставить задачи и достигать целей, как разрешать конфликты на работе и что делать при низкой продуктивности, первым вашим шагом на пути к формированию команды станет овладение именно этими навыками.

Овладевать же ими нужно точно так же, как и любыми другими – используя вспомогательные инструменты, такие как тематические статьи и книги, видеокурсы, аудиосеминары, интернет-сайты. Также стоит изучать опыт других команд и даже встречаться с их руководителями и простыми участниками.

Чтобы научиться создавать команды, нужно проявить изрядную долю терпения и выдержки. Информация-то есть, но перед применением ее нужно осмыслить и закрепить. Представьте себе хирурга, постоянно заглядывающего в учебник или просящего подсказки у ассистента во время операции – как вы считаете, он профессионал? Точно так и здесь: не усвоив основных навыков и не сформировав нужных качеств, за формирование команды браться опасно.

Можно попробовать метод проб и ошибок, и все постигать на практике. Но применение такого метода для развития командных навыков чревато потерей репутации и выставлением себя же в невыгодном свете. Нередко люди портят жизнь себе и другим, относясь к командообразованию халатно. Некоторые действуют наобум, думая, что обучатся всему уже на деле. Но это аналогично отправлению в море в шторм, чтобы поучиться плавать. Если повезет, вы останетесь живы, а если нет – потопите себя и потянете за собой остальных.

Поэтому мы советуем изначально самостоятельно основательно поработать над собой и понять, что такое командообразование. Тренинг, который вы проходите, станет первым шагом. Дальше можно прочесть несколько книг из списка, приведенного во введении, и ознакомиться с прочими материалами. Так вы сформируете базу для дальнейшего обучения. Но помните, что учиться нужно будет даже тогда, когда вы сформируете свою первую команду. Повышение квалификации – обязанность любого руководителя, лидера и человека, стремящегося к развитию.

А чтобы узнать, готовы ли вы к практическим действиям, можно использовать так называемое «правило большого пальца». Если вы сами считаете, что с удовольствием присоединились бы к команде с лидером наподобие вас, значит, вы готовы. Но если у вас возникают сомнения по поводу работы в такой команде, это говорит о том, что создавать свой коллектив еще рано. Обращайте внимание на нюансы, которые вызывают наибольшие опасения, и прорабатывайте их. Не стоит думать, что это преувеличение, ведь опыт профессионалов показывает: управлять командой может только всесторонне развитый и уверенный в своих знаниях человек.

Сначала формируется команда, а уже потом разрабатывается проект

Достаточно частое явление – когда люди выбирают интересные им проекты, разрабатывают планы, собирают кипы бумаг и только потом начинают создавать проектную команду. На первый взгляд этот подход кажется правильным, но в реальности все обстоит иначе.

Пока нет команды, выбрать осуществимый проект очень и очень сложно. Общая идея, конечно, нужна, т.к. указывает направление, но детали должны определяться только после того как сформирована команда. Чтобы не быть голословными, рассмотрим два варианта развития событий.

Давайте представим, что мы пошли по первому пути, где сначала создается проект, а затем формируется команда. Работа идет, идея вдохновляет, рассматриваются разные нюансы проекта, уточняется потребность в конкретных специалистах. Вроде бы все готовы и мы начинаем формировать команду. Например, мы решаем создать компьютерную игру, и, обладая некоторыми познаниями, берем на себя функции проектировщика и разработчика, и подбираем еще двух спецов – художника и программиста. Музыкальное и звуковое сопровождение будет лицензировано. Сам проект вполне прост – обычный 3D-action. Мы свято верим в успех новой игры, а спецификации наглядно показывают достижимость результата. По нашим подсчетам новинка будет готова через полгода.

Вполне разумный план, не правда ли? Но это иллюзия. Поначалу план кажется реальным, и множество разработчиков выбирают подобную стратегию из года в год. Бывает, конечно, что успех достигается, но это скорее исключение, нежели норма. А что же мы видим в действительности?

Месяц за месяцем нам приходится искать толкового 3D-программиста, который согласится работать на наших условиях, но мы так его и не находим. Все, что у нас есть – 2D-программист, начинающий осваивать 3D. Наш художник не может нарисовать качественную текстуру, даже если мы пригрозим ему 16-тимиллиметровым пулеметом. Он, конечно, хорош в своем 2D, но сногсшибательная новинка изрядно пострадает.

В итоге нам приходится кое-как пытаться делать конфетку из того, что имеется. Наши профи, сколько бы ни старались, не могут сделать 3D. На экране что-то маячит, но движок глючит, а игра хуже допотопного «Принца Персии» (не в обиду ценителям). Видя все это, наша команда уже перестала даже пытаться уложиться в сроки и следовать оговоренному в самом начале дизайну. У каждого есть свои идеи, которые он хочет воплотить. К тому же никто всерьез не воспринимает проектную документацию.

Мы решаем брать быка за рога: по полочкам раскладываем, кому, что и как делать, даем массу детализированных инструкций и задач. Но каждый член команды продолжает видеть игру по-своему, отчего в коллективе нет никакого единства. Его отсутствие затормаживает проект и срывает сроки. Наши программист и художник создают видимость работы, на самом деле уже не веря в успех проекта. А потом мы узнаем, что один из них вообще приобщился к стороннему проекту, и наш для него стал совсем не важен. Финал – полный провал проекта и разочарование в своих силах.

Так в чем же была ошибка нашего тимбилдинга? Дело в том, что мы сделали ставку на проектирование качественного продукта для геймеров, посчитав его достаточным условием для достижения успеха. Но в командных проектах такое, как говорится, не прокатывает. Чтобы реализовать командный проект нужно правильно подобрать людей в команду. Неправильная команда приводит к необходимости постоянного контроля. В правильной команде такой потребности не возникает, ведь индивидуальная ответственность становится нормой для всех.

Еще один недостаток первого подхода состоит в том, что неоптимально используется потенциал членов команды. Было бы намного эффективнее, если бы игра разрабатывалась с опорой на способности наших людей. Специалисты выкладываются по полной программе, когда делают то, что им под силу. Команда является в некоторой степени ограничивающим фактором, поэтому проект должен подстраиваться под нее.

Теперь мы стали умнее и пошли по второму пути, где сначала формируется команда, а потом создается проект. Общая концепция замысла у нас есть, но детали мы пока не обсуждаем. Наша первостепенная задача – построение команды, по причине чего мы вкладываем свое время в выбор лучших людей для реализации задумки. Выбор участников не ограничен никакими рамками, т.к. детали мы еще не конкретизировали. Основное внимание мы уделяем тому, что ближе узнаем людей, и потом выбираем тех, кто, на наш взгляд, отлично сработается с другими. Когда команда в полном составе, мы устраиваем тот же мозговой штурм, продумываем особенности и архитектуру игры, опираясь на возможности коллектива.

Независимо от характеристик проекта и области, к которой он относится, его успех обусловлен преданностью людей команде и общему делу. И члены команды будут намного преданнее, если у них будет возможность внести свой вклад в концепцию, а также шанс максимально применить свои умения. Все члены команды осознают, что их работа будет заметна, ощутима и ценна. Финал в этом случае – рост проекта, всеобщий энтузиазм, преданность людей делу, высокая вероятность успеха. Вполне возможно, что такая команда будет работать над другими проектами и в будущем.

Правильность выбора людей определяет успешность команды

Если мы обратимся к любой книге по топ-менеджменту, мы сразу увидим, что выбор людей для команды является наиболее важным и критичным процессом. Если при формировании команды был использован неверный подход, даже лучший менеджер на свете не сможет спасти ее от развала и гарантировать эффективную работу в коллективе. Если же команда распадается, толковый специалист убирает из нее «лишних» людей и заменяет их новыми – более подходящими.

Ни в коем случае не следует брать в свою команду любого, кто заинтересован в этом. Нередко на отбор наилучших людей уходят месяцы. Для этого и создаются отделы кадров, скрупулезно изучающие каждого кандидата. Основным же ограничивающим фактором здесь является ваша способность найти, привлечь и подобрать максимально подходящих для вашей команды людей. Если сформировать команду не получается, реализацию проекта стоит отложить. Кстати, узнать во всех деталях и подробностях об управлении проектами вы можете здесь, а мы не будем заострять на этом внимания и детальнее расскажем о том, чем руководствоваться при выборе людей для командной работы.

Залог успеха команды – только командные игроки

В построении успешной и эффективной команды нужно руководствоваться самым важным принципом отбора людей: в команде должны быть командные игроки, а не одиночки. И вот вам отличный пример: на Зимних Олимпийских играх 1980-го года американская сборная команда по хоккею победила команду СССР со счетом 4:3 и взяла золото, произведя фурор в мире спорта. Удивительно то, что еще до Олимпиады команда СССР разгромила команду США со счетом 10:3. После Игр тренера американцев спросили, как он добился победы. Отвечая, он сказал, что провел в своей команде несколько психологических тестов, выявил эгоцентричных игроков и отобрал только тех, кто поддерживает командный дух.

Суть в том, что командные игроки, принимая, понимая и уважая индивидуальные различия, стремятся к достижению общего результата, а не своего собственного. Им, безусловно, приятны похвала и всеобщее признание, но их амбициозность касается командной цели, а не своего эго. Командные игроки на сто раз перепроверят свою работу и внесут в нее тысячу изменений – лишь бы проект удался и команда оказалась в выигрыше. Вспомните человеческое тело: в нем так много клеток, органов и систем, но все они работают ради общей цели – поддерживать здоровье и жизнь организма.

Другой плюс командных игроков в том, что они по собственной инициативе и охотно берут на себя ответственность за достижение нужного результата, и их работа не требует жесткого контроля и управления. Ни одна проблема не останется без внимания, т.к. командные игроки найдут любой недочет и устранят его. А мотивацией для них служит тот факт, что они ПРИЧАСТНЫ к проекту – это ИХ проект.

Даже самая яркая индивидуальность дает слабину под силой характера. Командная игра – это личное достоинство и полная ответственность за все, что касается коллектива. Командная игра – это честность и полное отсутствие недоверия и подозрительности. Командная игра – это командные игроки, которые ценят уважение и которым чужды конфликты на работе. Советуем также ознакомиться с нашим материалом на тему управления командой проекта, личной и командной эффективности, откуда вы сможете почерпнуть массу полезной практической информации.

Залог успеха команды – только один лидер

Команда сродни стае, в которой есть вожак. И как в стае есть только один вожак, так и в команде должен быть лишь один лидер, причем каждый член команды должен четко понимать, кто именно им является. Руководитель служит примером для всех остальных, и он просто обязан быть уважаем своим коллективом. В случае, когда члены команды не уважают лидера, любой проект сразу же катится по наклонной. Уважение же людей нельзя купить, к нему нельзя принудить, ему нельзя заставить – его можно и нужно заработать.

Как лидер может заслужить уважение своих людей? Ответ предельно прост: нужно использовать все преимущества единства и ставить потребности команды во главу угла. Лидер – пример для всех и каждого в частности. А потому он должен обладать такими качествами как честность, уравновешенность, порядочность и объективность. Если лидер что-то пообещал, он в лепешку разобьется, но сдержит слово. Руководитель команды – это живое воплощение командных стандартов, независимо от того, в какой степени соответствуют этим стандартам другие члены команды.

Основная задача лидера – помочь команде достичь успеха и реализовать проект. Как вы и сами прекрасно понимаете, это работа не для слабых духом, ведь требует огромнейшей ответственности. Руководитель берет во внимание мнения каждого своего подопечного, но окончательное решение принимает только сам. Помните и о том, что эффективная команда – это такая команда, где не оспариваются решения лидера, пусть даже эти решения расходятся с убеждениями, мнениями и планами отдельных людей.

Сплоченность – важнейший фактор в жизни и работе команды

Организация работы команды всегда должна выстраиваться с оглядкой на сплоченность. Результаты, которых достигает коллектив, – это прямое следствие качества ее деятельности как единого организма. Очень важно достичь состояния единства всех людей, т.к. только в нем достигается эффект синергии и все отдельные элементы работают сообща, реализуя самые непосильные задачи. Если же сплоченность в команде отсутствует, результаты будут посредственными, а сам проект может застрять на месте при малейших проблемах.

Если вы являетесь руководителем, вы должны обращать максимум своего внимания на то, сплочен ли ваш коллектив. Если по какой-то причине человек отказывается принимать ваши правила игры и присоединиться к команде по полной программе, вы должны не медля разобраться, в чем дело, уладить этот вопрос или заменить игрока. Аналогичным образом обстоит ситуация и с боевым духом команды: если он упал, его нужно сразу же поднять, иначе динамика движения команды начнет теряться.

Ко всему прочему сплоченность – это один из наиболее важных факторов, влияющих на микроклимат коллектива. Проще говоря, чем дружнее будут ваши люди, тем ниже будет вероятность возникновения конфликтных ситуаций, а решение конфликтов станет вопросом пяти минут. Имейте это в виду в обязательном порядке. Но в любом случае пополните свои знания и умения информацией из нашего курса по конфликтологии и управлению конфликтами и статьи «Конфликты и стратегии поведения в них».

Один из лучших способов достичь сплоченности команды – заниматься всем вместе чем-нибудь, что никак не связано с работой. Можно, например, устраивать корпоративы на природе, играть в футбол или пейнтбол, ходить на дискотеки или в кино, играть в ролевые игры. А для случаев, когда члены команды находятся в разных местах страны или мира, прекрасно подходят групповые чаты, онлайн-игры и даже совместные поездки и путешествия. Когда между членами команды завязываются дружеские отношения, работать вместе становится намного приятнее и интереснее, а энтузиазм бьет через край.

Эффективная и успешная команда нуждается в постоянной обратной связи

Грамотное командообразование диктует нам еще один постулат: чтобы команда была активна и процветала, ей нужно постоянно давать обратную связь. Но это означает, что члены коллектива должны не просто вовремя информироваться о состоянии проекта и актуальных новостях. С ними нужно постоянно общаться, консультироваться, интересоваться ими и их жизнью.

Простой способ поддерживать связь – собирать команду хотя бы раз в неделю, чтобы делиться новыми сведениями, обсуждать общие трудности, рассказывать о коллективных и индивидуальных достижениях. Такой подход, во-первых, позволит всем быть в курсе прогресса, а во-вторых, станет прекрасным способом поднять боевой дух, повысить сплоченность и разрядить обстановку.

Иногда бывает так, что люди не могут встретиться физически в одном месте. В таких случаях рекомендуется использовать мессенджеры, электронную почту, форумы или приватные разделы корпоративного сайта для общения с членами команды. Точно так же, кстати, можно решать и рабочие вопросы, пересылать документацию и важные файлы, распределять задачи и т.д.

Однако не забывайте, что лучшее общение – это общение живое – без всяких гаджетов, почт и телефонов. Берите во внимание и невербальную составляющую коммуникации – умение видеть и самому передавать окружающим невербальные сигналы многократно повышает эффективность общения и делает жизнь и работу намного интереснее.

Каждый член команды должен вознаграждаться по заслугам

Оплата работы членов команды – вопрос разносторонний. Лучшим для эффективной работы коллектива является вариант, при котором каждый участник получает процент от коммерческой реализации проекта. Человек должен чувствовать, что его труд оценивается по достоинству, а также четко понимать что любая «переработка» пойдет в зачет ему и его кошельку.

Однако и материальная составляющая не исчерпывает тему вознаграждения, ведь для некоторых людей моральное удовлетворение означает намного больше, чем финансовое. Исходя из этого, имена людей, причастных к достижению цели, должны быть как-то отображены: если это компьютерная игра – указаны в титрах, если выполнение плана – озвучены на общем собрании, если победа в состязании – вписаны в грамоту и т.д.

Похвала – очень мощный инструмент для поддержания позитивного настроя и энтузиазма. Ясное дело, что каждый и так знает, что он участвовал в проекте. Но грамотный руководитель сделает так, чтобы это отметить, причем публично и при помощи искренних слов, а не отговорок типа «Отличная работа, Василий!» или «Так держать, Петька!». Сравните с этим: «Евгений, вы проделали просто невероятную работу над проектом. Без ваших навыков туго пришлось бы всей команде. Сайт работает превосходно, а дизайн вообще выше всяких похвал. Вы замечательно потрудились, Евгений! С вами мы точно не пропадем!» Согласитесь, что вкупе с хорошими премиальными эти слова поднимут на седьмое небо, пожалуй, каждого.

Ведение записей – неотъемлемая часть командной работы

Командная работа предполагает высокий уровень ответственности, в особенности, когда это касается руководителя. Если вы лидер коллектива, принимаете участие в его жизни и управляете его работой, вам в обязательном порядке необходимо вести записи. Прагматичные люди говорят об этом так: «Самый тупой карандаш лучше, чем самая острая память». Можно, конечно, запоминать абсолютно все, но мы советуем быть более практичными.

Цукерберг рекомендует:  Как искусственный интеллект изменит мир к 2030 году

Все, о чем вы договариваетесь со своими людьми, должно быть записано в вашем ежедневнике. Договариваться устно, несомненно, проще, но записи помогают быстрому обнаружению несогласованностей и упущений. В дополнение к этому записи позволяют анализировать положение дел не только по рабочим вопросам, но и по поводу ситуации в команде в целом.

Размышляя, планируя, пробуя предугадать развитие событий, записывайте свои мысли – это поможет вам быть готовым к непредвиденным обстоятельствам. Кто может выбыть из команды? Кого можно привлечь к работе? Как лучше распределить вознаграждение? Ответы на эти и другие вопросы помогут найти записи.

И еще один момент касаемо записей: все, что касается официальных вопросов (размер оплаты труда, обязательства, права на интеллектуальную собственность, дедлайны и т.д. и т.п.), должно быть оформлено документально, включено в контракты, заверено, проштамповано и подписано. Многие вопросы сложно решать, когда нет «бумажки», где написано, что, как и почему – это нужно учитывать, чтобы не оказаться в неприятной ситуации.

В команде не должно быть неэффективных людей

Командообразование – деятельность практическая и в определенной степени жесткая. Как бы неприятно это ни звучало, иногда приходится убирать из команды слабых игроков. И делать это нужно, иначе под угрозой может оказаться весь проект, ради которого команда создавалась.

Если один из членов команды не справляется со своими задачами, он подводит остальных. Для начала стоит попытаться исправить ситуацию, объяснив человеку, что от него требуется, чего от него ждут и почему это важно. Для большего эффекта можно не ограничиваться устной беседой, а отправить ему официальный документ. Если же никаких изменений в работе такого игрока не произойдет, он в мгновение ока потеряет доверие и поддержку остальных. А это отрицательно сказывается на сплоченности, командном духе и производительности всего коллектива. К тому же отсутствие изменений говорит о том, что человеку нет никакого дела до команды и общих целей.

В любой подобной ситуации лучшим выходом станет устранение неэффективного игрока и его замена. Слезы, клятвы и обещания исправиться в расчет не идут – нужно смотреть только фактам в глаза. Несмотря на это, многие руководители в силу мягкости характера, неопытности или каких-то других причин проявляют к отстающим членам команды излишнюю снисходительность, спуская им все с рук. Такая организация работы коллектива никуда не годится. Давать шанс на исправление – это одно, но чрезмерная бережность к людям, подрывающим эффективность всей команды – это уже совсем другое.

Безусловно, выгонять человека из команды может быть и жестоко, но тимблилдинг – это не детский сад, и слабым здесь не место. Так что оценивайте своих людей критически и объективно, давайте отстающим время на восстановление, но если ничего не меняется – без сожалений идите дальше, но уже без таких людей в команде.

Второй урок нашего курса ставил перед собой задачу сформировать у вас общее представление о том, по каким правилам и принципам формируется успешная команда, и на что следует обращать внимание при управлении ею. Руководствуясь этой информацией, вы сможете существенно приблизиться к созданию такого коллектива, который станет для вас второй семьей. А чтобы эта семья со временем только крепчала и набиралась сил, нужно учиться сплачивать людей друг с другом.

В третьем уроке мы рассмотрим основные вопросы, связанные со сплочением команды. Вы узнаете о том, когда и почему необходимо создавать сплоченный коллектив, каковы условия формирования сплоченности и чем интересен этот процесс. Также мы дадим ряд эффективных рекомендаций на эту тему и приведем примеры мероприятий на сплочение команд.

Хотите проверить свои знания?

Если вы хотите проверить свои теоретические знания по теме курса и понять, насколько он вам подходит, можете пройти наш тест. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу.

12 основных правил и принципов работы в команде

Как известно, один в поле не воин. Во многих сферах деятельности достичь успеха можно только благодаря слаженной работе всего коллектива. Вот почему сегодня так высок спрос на людей, обладающих умением работать в команде. Действительно, разве можно в одиночку подготовить Олимпийские игры, создать суперсовременный продукт или наладить бесперебойное производство?

Крупные проекты становятся реальностью благодаря привлечению значительных трудовых ресурсов и их скоординированным совместным действиям.

Что это значит

Фразу об умении работать в команде мы сами часто пишем в своих резюме и постоянно встречаем в объявлениях о вакансиях. Но знаем ли мы, что означает это самое умение? Как объясняют психологи, это способность так выстраивать взаимоотношения в коллегами, чтобы совместными усилиями добиваться поставленных целей. А какие качества необходимы для того, чтобы вести себя в коллективе таким образом?

По данным одной канадской компании, опросившей группу топ-менеджеров, самые важные качества, которыми должен обладать сотрудник для продуктивной командной работы, состоят в следующем:

  1. Умение вписаться в сроки;
  2. Личное обаяние;
  3. Лояльность по отношению к руководителю;
  4. Умение избегать интриг.

Преимущества работы в команде

  1. Возможность поучаствовать в интересном проекте и научиться новому.
  2. Одна из наиболее известных и эффективных форм командной работы – так называемый мозговой штурм, когда все члены группы коллективно решают одну из проблем, высказывая различные идеи и выбирая из них наиболее удачные. Участие в мозговом штурме развивает творческое мышление.
  3. В команде человек учится слышать чужое мнение, быть объективным и постоянно развивать.
  4. Для руководителя работа в команде – ценнейший опыт, позволяющий ему успешно делать карьеру.

Правила работы в команде

1. Решения принимайте совместно

Если ваше мнение отличается от общего мнения большинства, добейтесь проведения собрания, на котором попытайтесь доказать преимущества своей позиции и найти компромиссное решение. Если мнения разделились, необходимо провести голосование. И тогда уж безукоризненно следуйте выбранному коллективом пути.

2. Не давите своим авторитетом

Даже если вы – руководитель этой команды или самый опытный и заслуженный ее участник, не навязывайте свою точку зрения авторитарным способом. Вы работаете в коллективе, а значит, у всех его участников одинаковые права отстаивать свой подход к решению той или иной проблемы. Командная работа предполагает не начальника и подчиненных, а равноправных игроков. Уважайте своих сотрудников, даже если вы с ними не согласны. Будьте к ним объективны, не бойтесь указывать на ошибки, но делайте это в тактичной форме. Критикуйте методы, позицию, результаты, но никогда не переходите на личности. Тогда никто не будет чувствовать себя обиженным и обсуждения будут носить конструктивный характер.

3. Воспринимайте командную работу как школу профессионализма

Совместная работа на общий результат дает вам редкостную возможность присмотреться и прислушаться к более опытным коллегам, поучиться у них, перенять полезные навыки, стать более знающим, вырасти профессионально. Наблюдайте за тем, как они работают, как мыслят, как отстаивают свою позицию – все это пригодится вам и в будущем, и сейчас.

4. Записывайте все идеи

Во время мозгового штурма или просто рядового обсуждения проблемы обязательно записывайте все идеи, которые высказываете вы и ваши сотрудники. Порой некоторые предложения могут показать фантастическими, если не безумными. Но как знать, возможно спустя какое-то время они окажутся вполне здравыми и прогрессивными.

5. Контролируйте свои эмоции

Некоторые сотрудники могут не вызывать у вас симпатии, однако вы не вправе открыто проявлять свои чувства. Помните: ваше отношение к тому или иному человеку не должно мешать работе. Вы не можете избавить себя от его присутствия, но можете убедить себя в необходимости быть объективным по отношению к нему и оценивать его исключительно с позиции той пользы, которую он приносит общему делу.

6. Принимайте критику

Никому не нравится, когда его критикуют. Но, если вы работаете в команде, вам необходимо научиться спокойно воспринимать критику. Вы точно так же, как и остальные, не застрахованы от ошибок, более того, вы имеете право на ошибку, а ваши сотрудники вправе указать вам на нее.

7. Не работайте на износ

В противном случае в какой-то момент вы почувствуете, что растеряли весь свой пыл и страсть к работе и испытываете непроходимую лень. Да, так бывает, когда вы нерационально организовываете работу, мало отдыхаете, перерабатываетесь. В таком случае ваш организм начинает протестовать против жесткого режима и лениться. Чтобы этого не случилось, не доводите себя до измождения, даже если работа приносит массу удовольствия и вы не замечаете, как быстро проходит день. Не засиживайтесь в офисе допоздна, не забывайте вовремя и полноценно питаться, гуляйте, занимайтесь спортом. Здоровый образ жизни умножит ваши силы и творческие способности. А если видите, что кто-то из ваших подчиненных начинает терять мотивацию, отправьте его домой – пусть он отдохнет пару дней и вернется в строй, вновь полный энтузиазма.

8. Распределяйте обязанности

Работа в команде предполагает умелое распределение обязанностей в связи с проектом. Это значит, что нужно избегать мелочной опеки по отношению к подчиненным, бесконечных проверок и указаний на недочеты. Если вы доверили сотруднику участок работы, значит, вы знаете его возможности, и теперь не нужно стоять у него над душой. Он, как и вы, работает на общий результат и заинтересован в успехе дела. Не будьте тревожным и мелочным, не считайте себя самым умным и ответственным, иначе быстро выдохнетесь.

9. Строго придерживайтесь плана

Обязательно составьте как можно более подробный план действий, разбейте работу на этапы, установите сроки сдачи и назначьте ответственных. Тогда вы будете четко знать, с кого можно спросить в случае нарушения сроков, а не искать виновных и выяснять отношения. Выполнение плана и соблюдение сроков – главное в вашей работе. Если вы понимаете, что план требует корректировки, соберите людей и обсудите возможные изменения.

10. Пресекайте интриги

Эти деструктивные действия могут погубить в итоге самый перспективный проект. Помните об этом сами и при каждом возможном случае говорите подчиненным, что у вас общие цели, которые при командной работе выше личных. Однако в любом коллективе найдется человек, стремящийся добиться большего путем интриг. Он может распускать сплетни, строить козни, и если вы – руководитель, не разрешайте ему устраивать провокации и распространять о других небылицы. Строго поставьте его на место, а если он не угомонится, увольте.

11. Будьте скромны

Вы и команда – одно целое, а значит, успех принадлежит не лично вам – он заслуга всего коллектива. Если ваша команда добилась высокого результата, то это значит, что она по-настоящему сильная, сплоченная и конкурентоспособная, но благодаря каждому из вас. Цените сотрудников и не стесняйтесь говорить им об этом.

12. Отдохните вместе

После напряженных недель и месяцев очень полезно для поднятия корпоративного духа поехать всей командой за город на шашлыки. Или сходить на концерт любимой рок-группы, а затем продолжить общение в пиццерии или пивбаре. Потом вы почувствуете, насколько подзарядились ваши батарейки. Но самое главное – во время совместного отдыха не говорите о работе.

РАБОТА В КОМАНДЕ

Одним из важных навыков работы специалиста в области медицины является умение работать в группе, команде, достигая единых групповых (командных) целей оказания эффективной медицинской помощи пациентам.

Развитие концепций командной работы основано на нижеперечисленных доктринах.

Доктрина командного менеджмента подход, ориентированный на стимулирование творческой активности групповой дея­тельности при решении нестандартных задач. Применение подхода дает возможность повысить социальное и куль­турное творчество работников, их непосредственное уча­стие в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, проясненность общих ценностей и целей, определяющих поведение каждого члена команды, коллективную ответственность за результаты и высокую эффективность работы, всемерное развитие и использова­ние индивидуального и группового потенциалов.

Доктрина контрактации индивидуальной ответственности — под­ход, ориентированный на стимулирование индивиду­ального профессионального развития специалистов, за счет включения личной заинтересованности и персо­нальной ответственности. Применение доктрины наце­лено на то, чтобы повысить предпринимательскую ак­тивность работников и сделать предприятие более кон­курентоспособным. Благоприятной средой для реализа­ции доктрины являются организации, в которых доми­нирует предпринимательская организационная культура.

Доктрина научного управления (научной организации труда) — подход, который был перенесен в практику организации производственных и трудовых процессов в связи с резко возросшей потребностью повышения эффективности деятельности крупномасштабных производственных систем. Благоприятной средой для реализации доктрины являются организации, в которых доминирует бюрокра­тическая организационная культура.

Доктрина «X» — этическая доктрина рассмотрения человека в организации по аналогии с элементом механизма.

Доктрина «Y» — этическая доктрина рассмотрения человека в организации как личности, имеющей собственную мо­тивацию, ориентированную на продуктивную деятель­ность, способной понять и принять общие ценности организации. Благоприятной средой для реализации доктрины являются организации, в которых доминирует органическая организационная культура.

Доктрина человеческих отношений — гуманитарный подход, ориентированный на гуманизацию трудовых процессов, вовлечение работников в обсуждение вопросов, касаю­щихся их производственной деятельности, использова­ние позитивных эффектов групповой организации.

Питер Сенге в своей работе «Пятая дисциплина» (The Fifth Discipline) еще в 1990-м году определил обучающуюся организацию как место, «в котором люди постоянно расширяют свои возможности создания результатов, к которым они на самом деле стремятся, в котором взращиваются новые широкомасштабные способы мышления, в котором люди постоянно учатся тому, как учиться вместе«.

Пять основных дисциплин, отличающих обучающиеся организации, по Питеру Сенге – это:

— Личное мастерство. Эта дисциплина побуждает людей прояснять для себя, что же для них важно и как это соотносится с текущей ситуацией. Напряжение между тем, что важно, и реальностью рождает энергию, побуждающую к личному росту.

— Создание общего видения. Эта дисциплина объединяет людей вокруг настоящих общих целей, позволяет определять навыки, необходимые группам или организациям для достижения желаемого будущего. Общее видение вдохновляет.

— Командное обучение. Дисциплина взаимодействия в группе. Команды становятся сплоченными благодаря диалогу и правильно построенному обсуждению. А целое становится больше суммы частей.

— Когнитивные модели. У нас у всех есть скрытые убеждениями, которые влияют на наше мышление, к сожалению, могут помешать нам продолжить обучение. Если их исследовать, у нас создастся пространство для изменений.

— Системное мышление. Это и есть пятая дисциплина, которая объединяет все предыдущие, позволяя людям видеть закономерности в сложных системах.


Если в организации существует группа, то ее члены:

1. Имеют мотивацию для присоединения к группе;

2. Воспринимают группу как единый союз взаимодействия;

3. В разной степени участвуют в групповых процессах (т. е. одни люди отдают группе больше времени и энергии, чем другие);

4. Достигают соглашений и выявляют разногласия, осуществляя различные формы взаимодействия.

Так что же такое команда? Команда – это группа людей, работающих вместе над выполнением общей цели. Главное отличие команды от группы состоит в том, что в команде люди выполняют общие задачи для достижения одной цели, при этом взаимодействуют в процессе работы, обсуждают вопросы и принимают решения совместно, помогают друг другу.

Команда небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже до 15-20), которые:

— разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности

— имеют взаимодополняющие навыки

— принимают на себя ответственность за конечные результаты

— способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли)

— имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе)

Зачем нужны команды

Специфика процессов оказания медицинской помощи заключается в том, что они требуют интеграции и эффективного сотрудничества людей самых разных профессий.

Работа в команде отвечает этим требованиям, поскольку она обеспечивает:

— более полное понимание процесса, чем при работе каждого человека в отдельности, вследствие объединения знаний и опыта всех членов команды.

— большую открытость с меньшей тенденцией обвинять других в существующих проблемах.

— большее количество идей, направленных на решение проблем.

— большую приемлемость и более высокую степень внедрения принятых решений.

Кроме того, работа в команде выгодна для каждого члена команды тем, что она обеспечивает возможность:

— лучше понимать вопросы, возникающие в процессе работы, и проблемы, влияющие на работу.

— делиться идеями и работать творчески.

— установить прочные связи с коллегами.

— приобрести новые знания и навыки.

— получить удовлетворение и признание коллег от внесенного вклада в решение проблемы.

Индикаторы внутрикомандного культурного контекста:

— принятые и разделенные всеми участниками нормы команды;

— способы распределения власти;

— сплоченность и связанность членов команды;

— характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов — координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей);

— организация ролевого распределения.

Существуют этапы формирования и жизни команды и две причины, по которым командам важно знать эти этапы роста:

— чтобы иметь реалистичные ожидания относительно возможных достижений команды;

— чтобы помочь членам команды развить их самосознание как членов группы для более успешного преодоления проблем, возникающих в команде.

Как правило, по мере продвижения группы к своей цели, она прогрессирует эволюционно; когда команда встречает трудности в ее развитии или в той или иной мере нарушается ее организация, группа, как правило, возвращается к более раннему этапу своего развития.

Чтобы команда развивалась нормально, ее членам необходимо учиться справляться с различного рода эмоциями и типами поведения на различных этапах развития. Для того чтобы помочь им, тренер должен объяснить, на каком этапе они находятся в настоящее время, и что им необходимо делать для продвижения дальше. В качестве тренера может выступать руководитель (отделения и медицинского учреждения в целом) или преподаватель, занимающийся обучением студентов в медицинском ВУЗе. Требования в целям, достигаемым командой, по сути дела являются целями достижения качественной медицинской помощи или качественного медицинского образования, соответствующего компетентностям выпускника медицинского ВУЗа, заявленным в Государственном Стандарте Образования.

Этапы формирования команды наиболее адекватно представлены в модели Такмана.

Этап 1: формирование. Когда группа формируется, участники команды осторожно исследуют, какие формы поведения являются приемлемыми для их совместной работы. Они меняют роль “отдельной личности” на роль “члена команды”. Они могут подвергать сомнению авторитет лидера группы или тренера, но в то же время, все они зависимы от них, поскольку получают инструкции и указании.

В процессе формирования группы ее члены обычно испытывают следующие эмоции:

— возбуждение, ожидание, оптимизм,

— гордость оттого, что они были выбраны в качестве участника проекта,

— первоначальную, “пробную” привязанность к команде,

— беспокойство, страх и, даже подозрительность относительно будущей работы,

И демонстрируют следующие типы поведения:

— вежливое, довольно формальное общение с другими членами команды,

— попытки определить задачу и решить, каковы пути ее решения,

— попытка выяснить приемлемые для команды стереотипы поведения и пути решения возможных конфликтов,

— принятие первых решений относительно сбора информации,

— обсуждение концепций и проблем,

— обсуждение вопросов, нерелевантных для выполнения задачи; трудности в определении релевантных проблем,

— жалобы на организацию и препятствия на пути решения задачи.

Полезными для формирования группы являются следующие типы деятельности: ознакомительные/вводные типы деятельности, четкое определение сути проекта, установление основных правил поведения в команде, предоставление необходимого обучения.

Этап 2: шторм (столкновение). Этап “шторма” очень важен для развития команды и, как правило, очень труден для ее членов. Задача может оказаться сложнее, чем они предполагали, Люди становятся нетерпеливыми и склонными к спорам. Многие из них сопротивляются совместной работе с другими членами команды. В то же время, в результате конфликта устанавливается сфера компетенции каждого отдельного члена группы, вырабатываются способы работы друг с другом, учатся уважать мнение друг друга. Если команда “застрянет” на этом этапе и не разрешит межличностные и ролевые проблемы, она никогда не достигнет оптимального уровня работы.

На этапе “шторма” члены команды обычно испытывают следующие чувства:

— нежелание выполнения задачи, сопротивление любым попыткам обеспечения качества,

— изменение (часто отрицательное) отношения к команде, ее членам, успешному выполнению проекта

И демонстрируют следующие типы поведения:

— споры с другими членами команды даже при согласии по основной проблеме,

— оборонительная позиция, конкуренция, уходы из группы,

— высказывание сомнений разного рода относительно цели и задачи проекта,

— выдвижение нереалистичных целей; озабоченность по поводу дополнительной работы.

Полезным на данном этапе деятельности является: использование техник устранения конфликта, уточнение/обучение основным понятиям обеспечения качества, его инструментам, динамической работе в команде, методам проведения встреч, распределению ролей.

Этап 3: нормализация. На этом этапе все члены группы начинают “принимать” команду, понимают свою роль в ней, индивидуальность других членов команды. По мере того, как члены команды становятся все более склонными к сотрудничеству, конфликт сокращается. Если команда останавливается на этом этапе, ее эффективность может быть снижена из-за желания членов команды избежать конфликта и сделать друг другу “приятное”. В это время лидер команды обязан контролировать динамику развития команды (например, сбалансированное участие членов команды), а также продолжать необходимое обучение и обеспечение обратной связи.

На данном этапе члены команды обычно испытывают следующие чувства:

— принятие собственного членства в команде,

— облегчение оттого, что все налаживается

И демонстрирует следующие типы поведения:

— желание работать, учитывая существующие в команде различия,

— готовность к конструктивному принятию и обеспечению обратной связи,

— большая открытость в выражении чувств,

— “игривое” общение с другими членами группы.

Полезным на данном этапе является: продолжать поддерживать в членах группы чувство общей ответственности, придерживаться имеющегося графика работы и целей работы, обеспечить дальнейшее обучение методикам обеспечения качества и работы в группе, если это необходимо.

Этап 4: деятельность. На этом этапе у команды появляется способность диагностировать и решать проблемы, выбирать и внедрять изменения. Члены команды уже знают свои сильные и слабые стороны, знают роль каждого из них, они уже понимают каким образом проходят индивидуальные и коллективные процессы. Тренер же помогает группе выработать адекватную самооценку и принять существующее распределение обязанностей.

На этом этапе члены команды испытывают следующие чувства:

— удовлетворение от успехов группы,

— доверие друг к другу.

И демонстрируют следующие типы поведения:

— способность принимать участие в решении проблем группы, предотвращать проблемы или работать над ними конструктивно,

— готовность к риску,

— увлеченность процессом и его целями.

Полезным на этом этапе является следующее: при необходимости продолжать обучение методам обеспечения качества.

Особый этап: завершение деятельности. Работа команд по обеспечению качества и разрешению проблем заканчивается, когда происходит улучшение процесса. Команда должна принять либо успех, либо поражение их деятельности, и впоследствии группа расформировывается. Команда должна извлечь уроки из совместной деятельности и договориться о способах последующего общение друг с другом.

На данном этапе преобладающими эмоциями членов группы являются:

— при успешном завершении проекта: радость, гордость, приподнятое настроение, чувство потери из-за необходимости расстаться с членами группы.

— при неуспешном завершении проекта: разочарование, гнев

И демонстрируют следующие типы поведения:

— при успешном завершении проекта: выражение признательности, старание избежать завершающих и прощальных действий,

— при неудачном завершении проекта: отрицание неудачи, обвинение в неудаче, разобщенность.

Полезным на этом этапе является: обсуждение чувств и дальнейших действий, оценка того, что было эффективно и что – нет, помощь команде в подготовке заключительной презентации руководству, если это необходимо.

В свете вышеизложенного командой в медицинском ВУЗе можно считать и обычную студенческую группу, идущую от первого до последнего курса обучения к получению диплома специалиста, и команды студентов, краткосрочно образованные во время учебного занятия для решения какой-либо учебной, практической или научной цели.

Принципы, нормы, характеристики командной деятельности.

Для успешной работы команд важно знание следующих принципов командной деятельности:

— отбор членов команд с учетом их навыков, умений и возможностей;

— четкие правила поведения членов команд и определение целей совместной работы;

— осознание всеми участниками команды новых прав;

— постоянные командные взаимодействия, выделение необходимого для общения членов группы времени, что позволяет им обмениваться новой информацией;

— обеспечение положительной обратной связи, признания и вознаграждения.

Возможные командные типы деятельности (Л. Уманский):

1) Совместно-индивидуальная. Каждый делает свою часть общей работы независимо от других.

Общая задача выполняется последовательно участниками.

3) Совместно-взаимодействующая деятельность.

Одновременное взаимодействие всех участников при решении задач

Особый тип совместной деятельности: совместно-творческий – сотворчество.

Нормы группы (команды) совокупность правил и требований, «стандартов» поведения, регулирующих взаимоотношения и взаимодействия её членов. Групповые нормы определяют, что допустимо и недопустимо в группе, желательно и нежелательно, правильно и неправильно. Нормы в ходе развития группы могут претерпевать изменения, особенно при возникновении новых сложных групповых ситуаций, но без их согласования не может быть организованной активности. Нормы группы индивидуальны.

Этический аспект групповых норм коррелируетс психотерапевтическими нормами:

1. Общение по принципу «здесь и сейчас». Для многих характерно стремление уйти в область общих соображений, давно случившихся событий и т.д. В этом случае срабатывает механизм психологической защиты. Но главная задача тренинга состоит в том, чтобы каждый член группы смог бы увидеть себя во время своих проявлений. Это достигается тем, что в группе существует интенсивная обратная связь, основанная на доверительном общении.

2. Принцип персонификации высказываний. Суть его заключается в добровольном отказе от безличных речевых форм, помогающих в обыденном общении скрыть свою позицию. Конкретно, вместо суждений типа: «обычно считается. «, «некоторые полагают. » в группе необходимо говорить личными формами: «я считаю. «, «я полагаю.

3. Принцип акцентирования языка чувств. Каждый участник должен акцентировать внимание на эмоциональных состояниях, проявлениях (своих и своих партнеров) и при обратной связи по возможности использовать язык, фиксирующий эти состояния. Например: «Твоя манера говорить на повышенных тонах вызывает у меня раздражение.

4. Принцип активности. Активность – основная норма поведения в тренинге, она подразумевает постоянное реальное включение каждого участника в интенсивное групповое взаимодействие

5. Принцип доверительного общения. Климат дoвepитeльнoгo общения обуславливает результативность занятий. Как самый простой и первый шаг к практическому созданию такого климата руководитель предлагает принять единую форму обращения на «ты». Вводится правило: » говорить только правду или, по крайней мере, не лгать.». Однако в медицинском коллективе вводить такое правило нужно осторожно- оно может нарушать субординацию.

6. Принцип конфиденциальности. Суть его состоит в том, чтобы не выносить за пределы группы то, что происходит на занятии, не использовать полученную информацию в обыденном общении, не ссылаться на партнера) .

Также к психотерапевтическим групповым нормам обычно относят:

— искреннее проявление эмоций;

— открытое изложение своих взглядов и позиций;

— принятие других и терпимость к их позициям и взглядам;

— стремление избегать оценочных суждений;

— соблюдение общечеловеческих этических норм (избегание физического насилия, ненормативной лексики и т.п.).

В общем для эффективной работы команды в последней должна соблюдаться триада личностной направленности:

— направленность на себя;

— направленность на взаимодействие и общение, ориентация на совместную деятельность и социальное одобрение;

— направленность на задачу (на дело).

Процесс, основной целью которого является помощь в превращении группы людей в слаженно и эффективно работающую команду, называется построением команды. Большинству команд необходима помощь для достижения ее полного потенциала. Часто команде необходим человек, который помогает ей овладеть эффективной коммуникацией, методами принятия решений, преодоления конфликтов, продуктивного использования времени. Как правило, эти функции выполняются тренером по обеспечению качества, но иногда таким человеком является руководитель группы, отделения, медицинского учреждения (в нашем случае — преподаватель). Различного рода вмешательства требуются на самых различных этапах.

Наиболее важные характеристики работы в команде:

— в процессе мышления: (в смысле выдвижения идей) работа в команде гораздо более эффективна, чем простая сумма идей отдельных людей. В данном случае идеи, выдвинутые каждым членом команды в процессе работы, обсуждаются (анализируются, модифицируются) всей командой, что способствует возникновению новых идей у других членов команды.

— в процессе принятия решения, которые были приняты с помощью коллективного обсуждения в команде, обычно более правильны, чем решения отдельных людей.

Но не все команды работают одинаково эффективно. Чем же отличаются эффективно работающие команды?

1. Касающиеся процесса работы:

Высокий уровень заинтересованности. Члены команды согласны с общей целью и готовы работать для её достижения.

Положительное отношение к работе команды. Организация, в которой работает команда, ценит её работу и внедряет результаты её работы.

Климат доверия. Члены команды доверяют и полагаются друг на друга. Это считается основным элементом, влияющим на все остальные.

Признание усилий каждого члена команды. Команда учитывает влияние и лидирующую роль тех членов команды, которые имеют непосредственное отношение к решаемой в данный момент задаче. Ошибки служат источником уроков, а не поводом для наказания.

Неформальная, теплая атмосфера.Работа в команде привлекательна для её членов при наличии хороших, дружеских отношений между коллегами по команде.

Внимание к нуждам и мнениям каждого. Члены команды выслушивают каждого и уважают его мнение. Различные суждения должны высказываться свободно. Команда не должна придерживаться узких рамок, ограничивающих гибкость в работе.

2. Касающиеся организационных вопросов:

Четкое обозначение заданий. Все члены команды знают, чем они занимаются и какие цели их работы. Задания в команде сбалансированы и распределены таким образом, чтобы облегчить выполнение работы. Чаще всего задания распределяются между членами команды так, что каждый знает, что он должен делать для выполнения общей задачи.

Тщательный контроль времени. Собрания начинаются и заканчиваются вовремя. Должно быть достаточно времени для выполнения работы, без потерь на несущественные мелочи.

Хорошая подготовка. Материалы готовятся и распределяются заранее.

Сведение до минимума перерывов в работе команды.Команда должна работать над решением проблемы, а не отвлекаться на выяснение личных и других взаимоотношений.

Ведение записей.Нет необходимости терять время на поиски принятого когда-то решения, записи всегда под рукой.

Периодическая оценка работы самой командой. Вырабатываются необходимые поправки. Команда заинтересована в существовании собственного процесса оценки внутри команды и готова работать над проблемной (конфликтной) ситуацией до её разрешения.

Коммуникация в командах. Коммуникация – это акт и искусство отправления и получения информации – сообщения. Цель коммуникации – иметь возможность обмениваться идеями (отправлять, получать, высказывать, выслушивать, обсуждать) и понимать их. Теоретически основная модель коммуникации (отправитель – сообщение – получатель) довольно проста, но на практике требуется применять такие методы улучшения коммуникации как разъяснение, подтверждение, обратная связь.

Отправленное (высказанное) и полученное (выслушанное) сообщение воспринимается в зависимости от навыков общения обеих сторон, их опыта, знаний и т.д.

В контексте каждой коммуникативной ситуации отправленное (высказанное) сообщение зависит от самооценки человека (являются ли мои предложения стоящими? правильно ли выбрано место и время?). Обычно, чем положительнее самооценка, тем более эффективно сообщение отправителя.

В тесной связи с самооценкой находится убеждение, что у каждого человека есть право передумать, сказать “Я не знаю” или “Я не понимаю”, ошибиться и взять ответственность за ошибку на себя, сказать “Я не уверен, что я знаю, но хочу поработать над этим”. Такое убеждение усиливает самооценку отправителя и предотвращает затруднение общения при обмене информацией. Нужно только помнить, что только признания прав недостаточно: человек может сказать “Я не знаю”, но он несет ответственность за поиски ответа на вопрос.

Эффективность общения возрастает, когда отправитель настроен положительно по отношению к получателю, и наоборот. Правда так бывает не всегда. Поэтому важно понимать, что нет ничего страшного в отсутствии симпатии к некоторым людям, с которым приходится общаться.

Умение слушать и воспринимать также важно, как и отправлять сообщение. Слушание – это процесс взаимодействия с тем, кто говорит. Этот процесс требует умственного и словесного перефразирования внимания к таким невербальным знакам как тон, жесты, выражение лица. Важно услышать мысль, а не отдельные слова.

Тому, кто хочет научиться слушать других, необходимо придерживаться некоторых правил:

— Отложить в сторону другие дела (не отвлекаться на телефонные разговоры, и т. д.).

— Контролировать свои эмоции. Гнев, антипатия и другие проявления чувств только мешают процессу слушания и эффективного общения.

— Поддерживать самоуважение членов команды.

— Проверять, ясно ли вы себе представляете, о чём идет речь (перефразировать, просить дополнительных объяснений).

— Вносить предложения, которые могут улучшить процесс общения.

Что препятствует эффективному общению?

Преждевременные выводы и оценки (Выводы и оценки типа “Вам следовало…”, “Вы неправы ”, “ Ваша обязанность была…”, сделанные прежде, чем окончен разговор и выяснены все детали, что часто препятствует эффективному общению.)

Ответ в виде совета (“ Для Вас было бы лучше…”, “Почему бы Вам не попробовать…”, “Мой Вам совет…” и т.д.). Совет лучше всего давать по окончании разговора и, обычно, если просят.

Игнорирование опыта и знаний других (“Это всё не так, Вам следовало видеть…”, “Когда это случилось со мной…”, и т.д.) Такой подход отвлекает внимание от того, кто хочет быть услышанным, и даже как бы исключает человека из беседы.


Диагностический, психоаналитический подход (“Ваша проблема в том, что…”, “Причина этого в том, что…” и т.д.) Большинство людей не любят, когда их анализируют и объясняют им, что они чувствуют и как они чувствуют.

Ответ в виде вопроса или ответ на вопрос в виде вопроса (“Почему…”, “Кто…”, “ Как…” и т.д.) Это обычные вопросы, но иногда они заставляют человека чувствовать себя как “на допросе” и, таким образом, препятствуют эффективному общению. Такие вопросы следует использовать для получения дополнительной информации по делу, в противном случае они могут ставить человека в неловкое положение.

Ответ в виде угрозы, команды (“Если Вы не…”, “Вы обязаны…”, “Немедленно приступите…” и т.д.) Обычно такие ответы порождают негативную реакцию.

Лекторский подход (“Факты таковы…”, “Неужели вы не понимаете, сейчас я Вам всё объясню…” и т.д.) Такой подход часто принижает другого человека. Нужно верить, что другие люди способны сами выносить логические решения.

Тенденция к недооценке (“Всё не так плохо”, “Всё это не так уж важно”, “Это Вам только кажется” и т.д.) Такие фразы принижают важность чувств говорящего.

Упражнение, приведенное ниже, помогает выработать способность мысленно остановиться в процессе общения, проверить свои чувства в этот момент и решить, как реагировать на них. Таким образом, можно способствовать более эффективному общению.

Первый этап . Человек испытывает какие-то чувства в момент общения. Он мысленно спрашивает себя: “Что я испытываю?”. Обычно это целый калейдоскоп эмоций, но всегда можно выделить одну основную.

Второй этап . Следующий вопрос к самому себе: “Чем вызвано это чувство?”, затем – “Тем, что сказал собеседник? Или тем, как это произнесено? А может, мне просто не хочется заниматься этим вопросом?”.

Третий этап . Человек решает, как он хочет ответить.

Процесс коммуникации настолько очень сложен, настолько же и важен для эффективного решения проблемы и личностных взаимоотношений. Он требует определенного отношения, знаний, методов, логики и желания использовать различные пути улучшения коммуникации. Это процесс, который может непрерывно совершенствоваться. Эффективное общение происходит тогда, когда лица участвующие в процессе общения обмениваются информацией ясно и с взаимным уважением.

Обратная связь.Одним из способов, с помощью которых команда учится работать — это анализ своего опыта. Если не анализировать свой опыт, не будет предприниматься никаких мер по улучшению работы. Обратная связь – это часть процесса работы, заключающаяся в возврате обработанной получателем информации отправителю с целью улучшения процесса работы.

При помощи обратной связи члены команды анализируют сильные и слабые стороны своей работы, открыто и честно оценивают себя, позитивно принимают критику. Это возможно только тогда, когда каждый член команды чувствует себя принятым другими членами команды. Без этого процесс критического анализа может быть неэффективен и даже опасен. Часто команды переходят от одной задачи к другой без анализа сделанной работы. Лидеры команд обычно утверждают, что они верят в необходимость обратной связи, но на деле редко находят время для неё. Поэтому команда может из раза в раз повторять одни и те же ошибки, и это приведет к тому, что рабочий потенциал команды не будет реализован полностью.

Для того чтобы обратная связь была эффективной, команда должна установить четкие критерии успеха для всех видов своей деятельности. Сам процесс анализа начинается с определения членами команды поставленных целей и достигнутых результатов. Они оценивают свою работу, как более лучшую или более худшую, чем ожидали. Следующий важный шаг: определить, каковы причины и что нужно сделать для улучшения работы в будущем.

При анализе своей работы команда должна ответить на следующие вопросы:

— Все ли цели были достигнуты?

— Если нет, то почему?

— Могли ли мы повлиять на все причины неудачи или некоторые из них были за пределами нашего контроля?

— Все ли критерии успеха были достигнуты?

— Все ли критерии успеха имели прямое отношение к поставленной задаче, были они достижимы или слишком завышены?

— Если нет, то почему?

— Использовали ли мы минимум необходимых ресурсов?

— Были ли ресурсы распределены адекватно?

— Ставил ли кто-нибудь из других групп подобные задачи и выполнил их лучше?

— Если так, почему наша работа была менее эффективной?

— Что мы выяснили при анализе?

— Что нужно делать в будущем?

Существует две стороны обратной связи: поддерживающая и коррективная. Поддерживающая является как бы положительной стороной обратной связи, когда хотят поддержать эффективное и желаемое поведение, метод работы. Коррективная сторона не является положительной, а направлена больше на изменение существующего поведения для того, чтобы приблизить его к желаемому. Из-за ошибочного мнения о том, что обратная связь нужна только тогда, когда многое не получается, некоторые из руководителей никогда не используют поддерживающую сторону обратной связи.

В действительности она даже важнее, чем коррективная, так как дает возможность понять какое поведение в работе желательно. Коррективная сторона обратной связи часто используется в форме замечания, когда необходимо изменить поведение. Чаще всего она воспринимается адекватно только при наличии доверительных, теплых взаимоотношений. В противном случае член команды, получивший замечание, испытывает чувство стыда или проявляет защитную реакцию.

И положительную, и отрицательную стороны обратной связи необходимо использовать с осторожностью. Чрезмерное восхваление ведет к развитию некритического подхода к выполняемой работе, в то же время только одни критические комментарии могут привести к конфликту. Необходимо помнить, что критика должна сопровождаться также и положительными комментариями, иначе команда не получает стимулов для улучшения своей работы. Открытая критика особенно неприятна для более опытных членов команды, так как они чувствуют большую ответственность за существующее положение вещей.

Необходимо правильно выбрать время и место для обратной связи. Наиболее эффективна обратная связь, когда она не откладывается в дальний ящик. И чем дольше приходится ждать обратной связи, тем менее важной она кажется. В то же время обратная связь не является непрерывным, непрекращающимся процессом, а должна регулярно обеспечиваться на определенных этапах работы.

Необходимо комбинировать поддерживающую и коррективную обратную связь, особенно когда обеспечивается большое количество обратной связи. Полезно помнить, что какой бы тип не использовался в начале, последний всегда запоминается лучше.

В целом, команда – это группа людей разных профессий, представляющих функции, входящие в данный процесс и работающих вместе над выполнением общей цели. В команде присутствует внутренняя симметрия и гармония в смысле вклада каждого члена в работу целой команды. Роли каждого участника команды могут быть различными и меняющимися.

Лидер имеет те же обязанности, что и другие члены команды, а также выполняет организационные задачи:

— готовит собрания (о чем, когда, где, как и т.д.),

— направляет работу в целом,

— следит за выполнением заданий,

— организует документирование, т.е. ведение записей.

Роль лидера вести команду через процесс решения проблемы, а не принимать все необходимые решения. Он разъясняет и согласовывает процесс принятия решения. Лидер команды — необязательно назначенное лицо, а вполне вероятно выборное или спонтанное занявшее это место.

Каждый член команды:

— является честной и надёжной личностью;

— создаёт здоровый рабочий микроклимат;

— борется с препятствиями в работе;

— знает сильные стороны работы в команде;

— уважает и поддерживает других членов команды;

— желает использовать способности других членов команды в полной мере;

— верит в возможность успешной работы команды;

— осознаёт влияние его стиля работы на членов команды

— при необходимости разъясняет цели работы тем, кому это необходимо;

Виды групповых (командных) ролей.

Существует несколько классификаций групповых ролей, удобных в разных ситуациях оценки командной деятельности. Так, выделяют 4 групповые роли по Шиндлеру:

Альфа — лидер, который импонирует группе, побуждает ее к активности, составляет программу, направляет, придает ей уверенность и решительность.

Бета эксперт, имеющий специальные знания, навыки, способности, которые требуются группе или которые она высоко оценивает. Эксперт анализирует, рассматривает ситуацию с разных сторон, его поведение рационально, самокритично, нейтрально и безучастно.

Гамма преимущественно пассивные и легко приспосабливающиеся члены группы, старающиеся сохранить свою анонимность; большинство из них отождествляется с альфой.

Омега самый «крайний» член группы, который отстает от коллектива по причине неспособности, отличия от остальных или страха.

Наиболее удачной классификацией. Учитывающей нюансы психологических портретов членов команды можно считать следующую:

Инициатор — предлагает новые идеи и подходы к проблемам и целям группы. Предлагает способы преодоления трудностей и решения задач.

Разработчик — детально прорабатывает идеи и предложения, выдвинутые другими членами группы.

Координатор — комбинирует идеи и предложения и пытается координировать деятельность других членов группы.

Контролер — направляет группу к ее целям, подводит итог того, что в ней уже произошло, и выявляет отклонения от намеченного курса.

Оценщик — критически оценивает работу группы и предложения других, сравнивая их с существующими стандартами выполнения поставленной задачи.

Погонщик — стимулирует группу и подталкивает ее членов к действиям, к новым решениям и к тому, чтобы сделать больше уже сделанного.

Вдохновитель — поддерживает начинания других, выказывает понимание чужих идей и мнений.

Гармонизатор — служит посредником в ситуациях, когда между членами группы возникают разногласия, и таким образом сохраняет в группе гармонию.

Примиритель — поступается в чем-то своим мнением, чтобы привести в соответствие мнения других, и таким образом поддерживает в группе гармонию.

Диспетчер — создает возможности для общения, побуждая к нему других членов группы и помогая им, и регулирует процессы общения.

Нормировщик — формулирует или применяет стандарты для оценки происходящих в группе процессов.

Ведомый — пассивно следует за группой. Выступает в роли зрителя и слушателя в групповых дискуссиях и при принятии решений.

Этапы работы команды в процессе принятия решений. В процессе работы команде очень часто необходимо принимать решения. Они могут касаться методов работы, постановки цели, основных правил поведения во время работы, правил проведения собраний, решения проблем. Значимость принятого решения определяет качество работы команды и отражает во многом процесс ее работы в целом.

Большинство команд придерживаются следующей последовательности в решении проблем:

2. Определение проблемы

3. Планирование процесса решения

5. Сбор информации

Цукерберг рекомендует:  FancyZoom - аналог лайтбокса.

6. Выявление альтернатив

7. Оценка альтернатив

8. Принятие решения

9. Выбор вариантов решения

11. Следование решению

12. Оценка решения

На этапе ориентации важно выделить время для ознакомления с целью работы всех членов команды, а также их знакомства между собой. Необходимо спланировать и обсудить сам процесс работы. Многие команды начинают работу сразу же после ознакомления с задачей, не тратя времени на различные организационные вопросы. Они считают, что такая подготовка не так важна, главное – выполнение задачи, а всё остальное – пустая трата времени. Однако такой подход может привести к серьёзным проблемам по мере того, как команда будет пытаться выполнить работу согласно запланированным срокам. Как показали исследования, планирование заранее процесса принятия решения ведёт к лучшим рабочим взаимоотношениям в команде.

На этапе обсуждения важно собрать как можно больше информации и по возможности обсудить большее число альтернатив. И чем больше возможных вариантов будет обсуждено, тем выше вероятность принятия правильного решения. Время, отведенное на дискуссии, очень важно, так как в этом случае представляется возможность выслушать все точки зрения, а, следовательно, и обсудить большее количество вариантов.

Встречаются ситуации, когда принятие решение откладывается или же, наоборот, принимается чересчур быстро, и без необходимого обсуждения возможных достоинств и недостатков того или иного варианта. Иногда команда не хочет брать на себя ответственность за принятие решения или же упрощает задачу, не желая затрагивать важные вопросы, довольствуясь решением мелких проблем. Члены команды должны распознавать такие ситуации и корректировать их.

Методы принятия командных решений.

Чаще всего используются следующие:

— Голосование: существует несколько способов принятия решения голосованием.

А. Большинством. При этом способе предлагается несколько (чаще всего два) вариантов решения; каждый из участвующих в принятии решения выбирает один, после чего подсчитывается количество людей, выбравших тот или иной вариант. Принимается то решение, которое выбрало наибольшее количество участников. Этот метод используется наиболее часто.

Б. По баллам. Каждому предложению каждый член группы присваивает определенное количество баллов, затем высчитывается среднее арифметическое и выбирается вариант с наибольшим количеством баллов.

В. Множественное голосование. То же самое, что голосование большинством или по баллам, но повторенное несколько раз для того, чтобы сократить количество идей. На каждом последующем этапе предлагается две идеи на выбор. Таким образом, в конце остаются лишь наиболее важные. При этом способе принятия решения каждый из участвующих в обсуждении высказывает свое собственное мнение. Этот метод может быть быстрым и эффективным. Однако это не лучший вариант для принятия решения, так как не в полной мере реализуется процесс взаимодействия между членами команды.

— Решение, принятое экспертом (экспертами). Иногда в команде присутствует один или несколько человек, имеющих больше знаний по обсуждаемому вопросу, чем кто-либо другой в группе. Члены команды обращаются к этому человеку, который может быть или не быть лидером группы. Иногда это более эффективный путь принятия решения, но некоторые члены группы не получают удовлетворения от такого метода работы, так как не учитывается их мнение.

— Консенсус. При этом способе решение все члены команды согласны с решением. Решение принимается после тщательного обсуждения всех предложенных вариантов и разных точек зрения. Этот метод требует времени, активного участия всех, умения слушать и творческого отношения. Не каждый согласен со всеми аспектами сделанного выбора, но все согласны, что в целом принятое решение является оптимальным. Этот метод считается наиболее эффективным.

Решение, принятое в связи с недостатком откликов на предложенную идею. Это часто встречающийся, хотя и незаметный метод. Кто-то предлагает идею, затем, прежде чем она обсуждена, предлагается другая идея. Так продолжается до тех пор, пока группа не останавливается на одной, которую решает принять как рабочую. Каждый член группы как бы выжидает. Хотя при этом методе решение принимается быстро, принятое решение чаще всего не является оптимальным — могли быть упущены хорошие идеи, поскольку не все выдвинутые идеи были обсуждены.

— “Групповое мышление”. При этом методе все члены команды согласны с принятым решением. Однако это происходит в результате пассивного соглашения тех членов команды, которые не высказали свои внутренние сомнения. Часто это случается из-за присутствия в группе высокопоставленного лица. После того, как им высказано какое-то мнение, сомневающиеся члены группы не осмеливаются высказать другое мнение. Все молча соглашаются. В таких случаях решение принимается чересчур быстро, без достаточного анализа и оценки возможных последствий принятого решения.

Для того чтобы предотвратить подобный подход к принятию решения, членам команды рекомендуется:

— высказываться в нейтральной форме (от третьего лица) при невозможности выразить личное мнение открыто;

— поддерживать тех, кто высказывает критические, независимые точки зрения;

— анализировать процесс принятия решения с целью выявления таких нежелательных симптомов как давление на тех, кто пытается не согласиться, боязнь высказываться, стремление угодить лидеру и т.д.;

— помогать членам команды понять важность обсуждения различных точек зрения в процессе принятия решения;

— дать одному из членов команды роль “вечного скептика” (или взять эту роль на себя), который мог бы поддержать угасающую дискуссию.

Очень важно понимать разницу между консенсусом и вариантом “групповое мышление”. При консенсусе все члены команды принимают участие в обсуждении, высказывают свои внутренние сомнения и идеи вслух, активно соглашаются с принятым решением. Этого не происходит при варианте “групповое мышление”, принятое решение не анализируется при активном участии всех членов команды.

— Основная цель метода мозгового штурмасостоит в организации и стимуляции выдвижения и обсуждения креативных идей в небольших группах (до 8 участников).

Предполагается, что члены «штурмовой» команды руководствуются следующими правилами:

1. Генерирование максимально возможного числа идей.

2. Проявление изобретательности, сообразительности, смекалки.

3. Активно дополняют выдвигаемые предложения, стремятся использовать все самые ценные идеи.

4. Воздерживаются от какой-либо критики.

Успех мозгового штурма зависит от способностей каждого из участников группы, умения воспринимать новые идеи, использовать их для генерации собственных предложений и донести их до коллег.

В основе метода мозгового штурма лежат два основных принципа. Первый — уважение чужого мнения, когда во всех, казалось бы, бесполезных и непрактичных, предложениях группа стремится найти рациональное зерно. Непосредственно во время «штурма» каждый сотрудник записывает свои идеи и предложения коллег, оценка которых выносится позже (разделение процесса «рождения» идеи и её оценки). Реализация данного принципа побуждает членов группы генерировать смелые, уникальные идеи, не заботясь о том, что подумают об их авторе другие участники.

Второй принцип предполагает неизбежность перехода количества в качество, ибо в потоке новых идей непременно появляются действительно интересные предложения. В сравнении с традиционными подходами (предполагающими совмещение процесса выдвижения возможных решений и их обсуждения) мозговой штурм способствует «рождению» огромного числа концепций. На мозговой штурм обычно отводится от 10 до 60 минут.

В последнее время широкое применение получил метод электронного мозгового штурма, когда обсуждение высказываемых идей осуществляется посредством компьютерных терминалов. Исследования показывают, что использование данного метода приводит к увеличению числа поступающих от каждого члена группы предложений (в силу совмещения процессов генерации и записи идей). Кроме того, респонденты указывают, что данный метод позволяет им чаще принимать участие в коллективных «атаках» и отличается большей гибкостью (отсутствие необходимости «встречаться» в одно и то же время). Использование этого метода может инициироваться преподавателем в студенческой среде, если команде было дано, например, домашнее задание.

Участие в номинальной группепредполагает, что до момента принятия решения взаимодействия ее членов в максимальной степени ограничиваются.

Обычно работа такой группы осуществляется в соответствии со следующими правилами:

1. Участники группы знакомятся с проблемой на совместном собрании.

2. Каждый из них самостоятельно разрабатывает решение.

3. Предложения членов группы доводятся до коллег в структурированном формате (к примеру, анонимные оценки предложенных вариантов, что исключает давление со стороны более опытных сотрудников).

4. Участники получают возможность задать уточняющие вопросы (в течение ограниченного отрезка времени).

5. Решение принимается по результатам суммирования анонимных оценок предложений.

Метод номинальной группы предполагает различные степени участия сотрудников в решении проблемы, отсутствие давления на коллег во время дискуссии, жесткий временной контроль. К его недостаткам следует отнести формализацию процедур, что не позволяет воспользоваться выгодами обмена идеями. В номинальных группах наиболее качественные (практичность, широта воздействия, долговременное влияние) идеи предлагаются в начале дискуссии, а творческие (средний уровень качества) — в конце обсуждения. Было предложено два возможных объяснения. Во-первых, пример выступающих с предложениями коллег позитивно воздействует на других сотрудников. Во-вторых, постепенно участники обсуждения осознают, что высокая структурированность процесса не допускает критики идей и давления коллег.

Принятие решения по методу экспертных оценок (дельфийский метод) предполагает, что для решения проблемы формируется группа из экспертов по данному вопросу или имеющих необходимую информацию сотрудников, руководитель которой распространяет среди участников заранее подготовленные анкеты. Обмен мнениями членов группы обычно происходит в письменной форме. Данный метод широко используется при составлении прогнозов развития рынков или компании (например, оценка объема продаж в ближайшие десять лет).

Заключения участников обобщаются и вновь направляются респондентам, которые, используя дополнительную информацию, уточняют свои прогнозы. Данный процесс может повторяться несколько раз до тех пор, пока не будут получены достаточно близкие прогнозы, на основе которых готовится итоговый доклад. Эффективность метода Дельфи определяется временем, которым располагают эксперты, их опытом, уровнями коммуникаций и мотивации сотрудников.

К его преимуществам обычно относят:

— отсутствие проблем, связанных с личным общением членов группы;

— эффективное использование времени экспертов;

— достаточное для размышлений и анализа проблем время;

— разнообразие и качество генерируемых идей;

— высокую точность прогнозов.

Экстраполяция дельфийского метода в медицинское образование открывает, к примеру, возможности критической оценки научных статей, борьбы научных мнений, появления различных путей решения какой-либо научно-исследовательской проблемы.

Диалектический метод принятия решения. В некоторых случаях группы, деятельность которых основывается на личных взаимодействиях, быстро приходят к одному из решений, упуская из виду более эффективные (в силу неприятия участниками группы заседаний или отсутствия у них желания обсуждать острые вопросы) (Рисунок 1).

Рисунок 1. Основные шаги диалектического метода принятия решений

На первом этапе руководитель обязан четко сформулировать обсуждаемую проблему. Затем участники группы предлагают два или более возможных ее решения. Основной этап процесса — определение членами группы принципов (очевидных или неявных), которые лежат в основе каждого предложения. Участники комитета разбиваются на несколько подгрупп, в которых они изучают относительные достоинства и недостатки предложений. Ознакомившись с представленными доводами «за» и «против» каждого варианта, группа принимает окончательное решение (выбор одного из предлагаемых вариантов действий, компромисс или выдвижение нового предложения).

Этот метод позволяет членам группы тщательно проанализировать предложения, взвесить аргументы «за» и «против», повышается уверенность в себе авторов идей. К недостаткам метода следует отнести излишнюю склонность членов группы к компромиссам во избежание конфронтации и повышенное внимание к доводам «против», в ущерб поиску позитивных решений.

В некоторых случаях команде необходима помощь тренера (в нашем случае — преподавателя):

— неограниченное господство лидера;

— неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов;

— жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры;

— наличие ригидных защитных позиций;

— отсутствие творчества при решении проблем;

— разногласия и потенциальные конфликты.

Потенциальные недостатки работы в группах. Вопрос состоит в том, как наилучшим образом использовать работу в группах. Следовательно, нам необходимо проанализировать их основные потенциальные недостатки Медлительность и высокие издержки. Как заметил один менеджер: «Комитеты экономят минуты и тратят часы». Встречи любого типа — изначально предполагающий высокие затраты времени и ресурсов способ движения к цели. В некоторых случаях действительно необходимо тщательно обдумать проблему, объективно рассмотреть различные варианты действий. Но когда «время не терпит», имеется угроза затягивания в принятии решения командой.

Групповое мышление. Один из наиболее страшных «грехов» команд — склонность к конформизму и неоправданным компромиссам (Рисунок 2).

Рисунок 2. Классические симптомы группового мышления

Как правило, тесно связанные между собой члены небольших групп не рискуют высказывать противоречащие воззрениям большинства мнения либо с готовностью присоединяются к точке зрения наиболее влиятельных (пользующихся авторитетом, доверием или просто упорно отстаивающих свои доводы) ее участников. Данная тенденция получила название группового мышления, или эффекта выравнивания. В отсутствие противодействия она обусловливает существенное снижение качества коллективного «продукта».

Одно из наиболее эффективных «профилактических» средств борьбы с групповым мышлением — введение в группе должности адвоката дьявола, в обязанности которого вменяется конструктивная критика предлагаемых идей. Кроме того, неплохо зарекомендовали себя такие методы, как привлечение в группы новых членов, приглашение на совещание «зрителей» и принятие окончательного решения только после того, как участники группы получили достаточное время для его анализа.

Альтернатива группового мышления — так называемая групповая поляризация, когда индивиды приходят в группу с устойчивыми воззрениями (положительными или отрицательными) на проблему.

По мере работы в группе они привлекают новых сторонников. Постепенно установки принимают экстремальные формы (прежде всего в случаях агрессивной конфронтации). Принято считать, что установки членов группы могут поляризоваться в любом направлении (в сторону риска или проявлений консерватизма), но некоторые исследователи придерживаются мнения о существовании тенденции к преобладанию сдвига в сторону рискованных решений (члены группы в большей степени склонны к «экспериментам» с ресурсами организации, чем если бы они принимали индивидуальные решения).

Эскалация участия. С проблемой группового мышления тесно связано упорное отстаивание некоторыми членами группы принятого курса, даже в тех случаях, когда объективные данные свидетельствуют о том, что он ведет в глубокую «пропасть». Более того, стремление доказать свою «непогрешимость» приводит к тому, что на реализацию проекта направляются дополнительные ресурсы (имеет место эскалация участия). Причины эскалации участия весьма разнообразны. Кто-то становится жертвой селективного восприятия, не обращая внимания на противоречащую избранному курсу информацию, кто-то всеми силами защищает самооценку, до тех пор, пока фиаско не становится очевидным. Очевидно, что члены группы должны проявлять особую осторожность в отношении феномена эскалации, не отрицая права на риск и возможности фиаско в определенных ситуациях.

Необходимость разнообразия. Нигде потребность в разнообразии не ощущается так остро, как в ответственных за принятие решений командах. Одна из задач преподавателя — активизация индивидов, продемонстрировавших способность взглянуть на проблему с различных точек зрения. В краткосрочном периоде использование данного подхода может привести к конфликтам, напряженности, возможно, к хаосу; в долгосрочном — направленные на достижение разнообразия усилия команды представляют собой наиболее эффективный и конструктивный метод принятия групповых решений.

Разделение ответственности — «вечная» проблема групповых решений, или, как говорят: «Общая ответственность означает безответственность». Групповые решения действительно ослабляют чувство личной ответственности, ибо члены комитетов нередко рассуждают: «Почему я должен участвовать в реализации этого решения? Ведь на заседании я выступал против его принятия».

Новые развивающиеся направления исследований. Одно из новейших направлений исследований формальных и неформальных групп в организациях — широкий массив альтернативных методов структурирования групп, основное внимание в которых уделяется программам управления качеством. Некоторые из них направлены на стимулирование креативных идей, другие — на минимизацию влияния различий в статусе членов групп, на управление временем выступлений. Второе направление — предварительная разработка ситуационных моделей действий. В некоторых из них предпринимается попытка оценить степени свободы членов групп в процессах принятия решений, в других — акцент делается на некоторые из желаемых результатов (отношение сотрудников к принимаемым решениям или их качество) и предлагаются наиболее адекватные групповые процессы решений (номинальные или экспертные).

И наконец, системы поддержки групповых решений предусматривают использование компьютерных технологий, что позволяет преодолеть коммуникативные барьеры, структурировать процесс решений и управлять групповыми дискуссиями. К примеру, группа работает в специально оборудованном помещении, где на огромном экране могут мгновенно появляться выдвигаемые предложения, послания отсутствующих членов комитета, представляются результаты голосований.

Мониторинг командных процессов.

В виде опросов, наблюдений и интервью мониторинг также включает в себя предоставление регулярной обратной связи по полученным результатам и их обсуждение с членами команды.

Мониторинг осуществляется в течение всего периода обучения и в идеале отслеживает динамику следующих групповых процессов:

1) становление профессиональной идентичности;

2) формирование благоприятного социально-психологического климата группы;

3) ролевая дифференциация в группе;

4) лидерство в группе;

5) отношение к организационным изменениям, происходящим в команде.

Экспертная оценка значимости ключевых областей компетентности для команд, работающих в медицинском образовании, даёт возможность проранжировать и представить их в следующем порядке (по мере убывания степени важности):


1. Этичность, соблюдение групповых норм и правил, принятие командных целей

2. Умение слушать — способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации

3. Коммуникабельность — умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства, дня воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания

4. Контактность — умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами

5. Этичность, соблюдение групповых норм и правил, принятие командных целей

6. Умение слушать — способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации

7. Коммуникабельность — умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства, дня воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания

8. Контактность — умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами

9. Командная ориентация — понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимо­действии с другими

10. Преданность организации и деловая ориентация.

11. Настойчивость, уверенность в себе

12. Способность изменять групповые роли для достижения командных целей

Таким образом, эффективной можно считать команду, в которой:

— неформальная и расслабленная атмосфера;

— задача хорошо понята и принимается;

— члены прислушиваются друг к другу;

— обсуждают задачи, в которых участвуют все члены;

— выражают как свои идеи, так и чувства;

— конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;

— группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Увлечёшься девушкой-вырастут хвосты, займёшься учебой-вырастут рога 9802 — | 7674 — или читать все.

188.64.174.135 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)

очень нужно

Командообразование от «А до Я»

Курсы для руководителей среднего и высшего звена

Предпринимательство

Soft-skills (Развитие личности)

Teambuilding from a to z

Цели курса:

  • Ознакомление участников курса с современными технологиями создания команды;
  • Получение участниками курса навыков решения практических задач в области построения команды;
  • Повышение эффективности управленческой работы участников курса в области формирования команд.

Курс содержит подробный анализ путей и факторов командообразования. В виде практикума участники получат пошаговый алгоритм формирования, создания команды: от определения целей до усиления «командного духа» и сопровождения деятельности команды.

На итоговом занятии слушатели имеют возможность выбрать реальный бизнес-кейс, максимально отражающий специфику своей работы, либо по согласованию с преподавателям предоставить собственный.

По окончании курса участники:

  • Узнают о путях и методах формирования команды;
  • Получат представления о циклах жизнедеятельности команды;
  • Расширят свои представления о существующих командных ролях;
  • Изучат пошаговый алгоритм формирования команды;
  • Познакомятся с процедурой мониторинга эффективности команды, создания мифа команды.

Курс рекомендован:

  • руководителям высшего и среднего звена, заинтересованным самостоятельно создать свою команду;
  • бизнесменам, сотрудникам HR-служб и всем тем, кто стремится понять принципы эффективной работы команды и желает реализовать их на практике.

По окончании курса Вы будете уметь:

  • Самостоятельно провести аудит имеющейся команды или создать эффективную команду «с нуля»;
  • Контролировать весь цикл жизнедеятельности команды;
  • Эффективно управлять человеческими ресурсами вверенного вам коллектива

Специалисты, обладающие этими знаниями и навыками, в настоящее время крайне востребованы. Большинство выпускников наших курсов делают успешную карьеру и пользуются уважением работодателей.

Продолжительность курса — 16 ак. ч.

Отзывы о курсе

Cлушатель: Стрельцова Светлана Александровна

Понравились практики, которые уже сейчас можно применять в работе.

Cлушатель: Константинова Светлана Дмитриевна

Рекомендуемые курсы по специальности

Чтобы стать профессионалом, мы рекомендуем Вам вместе с этим курсом изучить:

Программа курса

Тема Ак. часов
Модуль 1. Диалоги о команде
  • Становление понятия «команда». Мода «на команду»
  • Что такое команда и для чего она нужна?
  • Признаки командной работы
  • Преимущества работы в команде
  • Когда команда противопоказана?
2 Модуль 2. Пути формирования команды
  • Естественный путь командообразования
  • Целенаправленный путь командообразования
  • Путь монарха
  • Принцип колеса
  • Договоры в команде
2 Модуль 3. Командное развитие
  • Жизненные циклы команды
  • Стадии процесса формирования команды. Модель Б. Такмана
  • Динамика успешного развития команды
  • Особенности индивидуального развития членов команды
  • Ситуации и факторы, негативно влияющие на команду
2 Модуль 4. Ролевая структура команды
  • Сотрудничество и кооперация в команде
  • Роли, связанные с профессиональной деятельностью
  • Роли, связанные психологическим типом каждого члена команды
  • Роли, распределяемые в ситуациях решения проблем
  • Роли, связанные с взаимодействием команды с внешней средой (клиентами, партнерами и т.д)
  • Роли, связанные с процессом жизнедеятельности команды и динамикой ее успешного развития
  • Командные роли по Р. М. Белбину
2 Модуль 5. Алгоритм создания команды
  • Определения целей создания команды
  • Подбор и отбор кандидатов
  • Работа членов команды над собственными целями
  • Исследование межличностных предпочтений
  • Осознанное формирование энергии единства
  • Формирование ценностей команды
  • Обучение команды технологиям работы
  • Создание имиджа команды
  • Усиление «командного духа»
  • Сопровождение деятельности команды
6 Модуль 6. Мониторинг эффективности команды
  • Формы мониторинга эффективности команды
  • Программа профилактического мониторинга эффективности команды
  • Мониторинг эффективности лидера команды
  • Мониторинг личной эффективности каждого члена команды
  • Методика проведения мониторинга личной эффективности членов команды
  • Анализ эффективности команды в целом
2 Аудиторная нагрузка в классе с преподавателем 16 По окончании обучения на курсе проводится итоговая аттестация. Аттестация проводится в виде теста на последнем занятии или на основании оценок практических работ, выполняемых во время обучения на курсе.

По данному курсу дополнительные часы предназначены для выполнения домашних заданий в рабочих тетрадях и закрепления материала самостоятельно.

Расписание

Звоните по тел. +7 (495) 232-32-16

Стоимость обучения (рублей)*

Курс может быть заказан согласно ФЗ-44, ФЗ-223 (закупка/аукцион/запрос котировок/конкурсные процедуры)
с 10:00 до 17:00 Вечер или Выходные
Стандартная цена
Индивидуальное обучение Записаться
Частные лица 8 990 8 990 26 800 **
Организации 10 990 10 990

Ваша выгода может быть 3 790 рублей

Командообразование от «А до Я» + Руководитель структурного подразделения = 30 190 руб.*
33 980 руб.

*Данное предложение действует только для частных лиц.

Документы об окончании

В зависимости от программы обучения выдаются следующие документы:

Cертификат международного образца

* Для получения удостоверения вам необходимо предоставить копию диплома о высшем или среднем профессиональном образовании.

Сертификаты международного образца выводятся после окончания курса в личном кабинете слушателя.

Когда команда уже «НЕ команда». Что делать?

Сплоченные команды, как правило, мечта акционера. Для их создания прилагается порой много усилий, личных бесед акционера.

Вы мечтали о создании команд в бизнесе?

Это вечный вопрос. Что значит мечтать? Мечтать можно о том, чтобы стать космонавтом. Создание команды в бизнесе — это не мечты, это необходимость. В любом бизнесе результат делает команда.

Какие преимущества Вы видите в командах?

Понятно, что когда собираешь команду, важно понимать, чем «команда» отличается от «не-команды». В команде каждый знает, чем он занимается, каждый понимает свои задачи и то, какие действия ему необходимо сделать, и своими действиями создает эффект синергии. Поэтому «команда» именно тем и отличается от «не-команды», что команда — это суммирующий эффект взаимодействия нескольких людей, которые дополняют друг друга, и их совместные усилия существенно превосходят коэффициент полезного действия от работы каждого отдельного сотрудника до их объединения.

Много ли усилий приложили на этом пути?

Лично я немного. Создание команды — это творческий процесс. Мне на такие вопросы сложно отвечать, так как это вопросы о каких-то, по моему мнению, органичных вещах.

Вот, к примеру, сложно ли воспитывать ребенка? Ребенок в любом случае копирует поведение родителей, поэтому родителям воспитывать нужно в первую очередь себя. Когда человек любит работу, он не задает себе вопрос: сложно это или нет. Да, бывают трудности, бывают моменты, когда кажется, что все разваливается или, наоборот, что все под контролем. Точно так же, как с собственным ребенком. В какой-то момент думаешь, что из этого балбеса ничего не получится, а потом им гордишься.

Главное — придерживаться нескольких правил. Во-первых, подавать личный пример. Во-вторых, сотрудники должны понимать свою ответственность и неотвратимость личной ответственности, — и здесь не стоит вопрос «что ты не сделал», стоит вопрос «что ты сделал». В-третьих, важно правильно подобрать людей, поставить цели и четко координировать цели между всеми. Иногда нужно разговаривать и объяснять всей команде, кто и что делает не так и почему.

Я часто сравниваю команду в бизнесе с командой в футболе: на поле 11 игроков, у каждого своя задача. Но каким бы талантливым защитником ты ни был, на тебе одном игра не держится, тем не менее, ты должен выходить и работать не потому, что ты в прошлый раз сыграл хорошо, а потому что сейчас нужно играть хорошо. И если игрок не тянет, то он либо садится на скамейку запасных, либо его продают. А на его место приходит другой человек, который начинает работать более качественно.

Команда — это не клуб по интересам, не загородный отдых раз в год, не винотеки каждую пятницу. Все перечисленное можно организовать, когда хочется потусоваться. Но команда — это сообщество профессионалов. Это английский футбол: в английских командах игроки работают, а в российских в большинстве своем дружат. Члены команды находятся в бизнесе вместе, пока они полезны компании, а компания полезна им. Когда человек перестает соответствовать должности и качественно выполнять свои задачи, с ним нужно расставаться.

Что в итоге получили?

У каждого есть своя картина мира. И руководитель, создавая команду, подбирает людей, которые этой картине соответствуют.

В данный момент я имею ту команду, которая нужна компании на данный момент. Не знаю, в таком же виде она останется через две недели или нет, но все задачи, которые ставились перед компанией год, два назад, эта команда, с определенной степенью ротации, решала.

Предполагали ли Вы в начале пути, что в идее «КОМАНДА» есть и проблемные для Вас моменты?

Начало пути было 14 лет назад. Тогда я просто постоянно работал и ничего не предполагал, а когда отдышался, команда уже была. Сейчас бывают проблемные моменты.

Например, человек отработал в компании несколько лет и хочет изменить содержание своей работы, но такой должности в компании нет. Появляется дилемма, поэтому приходится либо искать пути удержания специалиста в компании, либо человек уходит в другую компанию, в которой, соответственно, подходящая должность существует.

Какие первые симптомы или «искорки» Вам об этом НАМЕКНУЛИ?

Симптомы ощущаются на уровне интуиции.

Просто начинаешь чувствовать, что происходит что-то не то.

Трудно ли Вам как генеральному директору переубеждать команду («топов») в крутой смене вектора бизнеса?

По-разному. Большая проблема в том, что компания может долгое время двигаться вперед и быть достаточно успешной. И в какой-то момент у сотрудников складывается впечатление, что если генеральный директор что-то сказал, то нужно делать и все будет круто, нужно двигаться. Это и хорошо, и плохо.

Хорошо то, что директор в этом случае не теряет время на пояснения и разговоры, а плохо то, что не высказывается альтернативных позиций.

Что делать, если команда против?

Иногда нужно ждать, потому что генеральный директор не всегда прав. Если он собрал команду людей умных, не ограниченных и тоже заинтересованных в развитии, то не всегда именно точка зрения директора ведет к успеху. Нужно слушать и слышать, почему люди против.

Бывают ситуации, когда Вам надо «вытащить» капитал из этого бизнеса и вложить в новый перспективный, который станет приносить прибыль лет через 5-10. А «топы» в команде перестанут при этом получать свои выгоды уже сейчас (бонусы, престиж, власть). Как Вы поступите в этом случае с «переубеждением» Вашей команды?

Нужно менять систему мотивации. Стараться, чтобы «топы» в команде оставались при своем. Если «топы» перестанут получать бонусы сейчас, значит, через 10 лет они должны будут получить в 10 раз больше, а тогда этот новый бизнес станет бесперспективным, потому что вся прибыль уйдет на выплату бонусов. Наемные сотрудники — это затраты, обменянные на количество энергии и уровень компетенции. Человек будет готов рисковать только в том случае, если у него будет соответствующая мотивация. По-другому никак.

Итак, команда Вам стала не нужна. Вернее, она не сможет или не пожелает работать в новом формате и в новом бизнесе. Или есть шансы ее переформатировать?

Нужно просто понять, способны люди делать работу, которая необходима, или не способны. К примеру, есть человек, который заведует складом. Генеральный директор прекрасно понимает, что заведующий складом не сможет возглавить отдел маркетинга. Хотя, если мы говорим об администрировании, главное — знать, как выстраиваются процессы. Основной вопрос здесь: подходят ли люди под определенные задачи или нет.

Если нет, то нужно создавать новую команду. Или шансов — ноль.

Какой вред может принести «команда», если ее насильно принудить делать то, что она не желает?

А какой вред может принести жена, если заставить ее готовить то, что она не желает?

Ты просто не добьешься результата. Будет немотивированная команда, а это уже не команда, это просто группа людей, которые объединены против руководителя.

Есть какие-то особенности формирования ОППОЗИЦИИ акционеру со стороны «команды», ставшей вдруг ненужной?

Просто постепенно падает мотивация. И постепенно команда перестает быть командой. По поводу оппозиции считаю, что это вопрос корпоративной этики и общей порядочности. Если решения акционеров противоречат внутренним взглядам и убеждениям топ-менеджера, то он должен решить для себя, будет ли он дальше честно выполнять свои обязанности и работать в полную силу, или он уйдет из компании. Есть еще вариант: встречаться с собственниками, высказывать свою позицию, приводить разумные доводы и аргументы. Стараться аргументировано переубедить людей. А думать, что это моя компания, я ее вырастил и т. д., —неправильно, потому что эта компания принадлежит акционерам.


Бывают ситуации, когда созданная акционером команда в полном составе уходит к конкурентам? Знаете такие случаи? Расскажите коллегам.

Это периодически происходит в небольших компаниях, в которых бизнес направлен на удовлетворение интересов небольшой группы клиентов, где весь бизнес выстроен на личных отношениях. Тогда некая группа менеджеров может вырасти до определенного уровня и отпочковаться от основной компании. Потому что основное, что у них есть, — это связи с клиентами, и вместе с этими связями группа менеджеров может уйти в любую другую подобную компанию.

А как заметить, что «команда» готовится уйти и создать свой бизнес (разумеется, уведя клиентов и технологии работы с ними)?

В этом случае люди начинают отстраненно относиться к своим обязанностям, работать вполсилы, думать о чем-то другом. Никаких специфических признаков больше нет.

Как минимизировать потери, если «команда» уже ушла и «увела» клиентов?

Должны быть правильно построенные процессы. Нужно строить систему, а не только людей. Потому что удержать людей — это самое главное. Задача руководителя — сделать так, чтобы люди были удовлетворены работой в компании и под руководством этого топ-менеджера. Если люди уходят, значит, руководитель не смог создать подходящих для их работы условий. А чтобы минимизировать потери, руководитель должен сам разбираться во всех процессах. Тогда, если команда ушла, он сможет быстро набрать новую и сделать так, чтобы эти процессы не останавливались.

Также я считаю, что все отделы должны быть взаимосвязаны и обязанности в отделах распределены между несколькими людьми. В этом случае выход куда-либо затруднен.

Какие ошибки не стоит совершать при создании нового бизнеса «с нуля» при создании команды?

Не нужно брать людей, с которыми ранее ты расстался, только потому, что тебе кажется, что на прошлом месте работы они не дотягивали, а здесь справятся.

Нужно четко понимать план действий при построении бизнеса: какая бизнес-модель, чего ты ждешь, и кто клиент.

Нужно четко понимать, какими качествами, способностями, знаниями, умениями, образованием должен обладать требуемый в новом бизнесе топ-менеджер. Причем не только в конкретной отрасли, но и в управлении. Если возьмешь не того человека, потеряешь много времени. Когда черпаешь ресурсы из одной компании, у которой своя бизнес-модель и своя картина мира, бывает очень трудно войти в другие бизнесы, которые развиваются по-другому.

Как правильно «договариваться на берегу» с «топами»? Я о расставании говорю.

Нужно разговаривать заранее, за 4-5 месяцев, выплачивать определенную компенсацию, годовые бонусы и т. д., чтобы расстаться цивилизованно. И чтобы у компании было время на поиск нового сотрудника.

В одной компании тех, кто отработал 10 лет, награждают золотым лого компании и дарят три дня дополнительного отпуска «пожизненно» в компании (правда, потом могут и уволить при плохой работе). Ваше мнение?

Есть признание срока службы, а есть ответственность за плохую работу. Награждение не означает, что компания хочет, чтобы люди работали в ней всю жизнь, или что компания удерживает таким образом сотрудников. Срок службы еще ничего не значит. Сотрудника не увольняют сразу, при первом же недочете или ошибке. Если на протяжении всего срока службы человек что-то где-то делал не так, то последняя капля может прийтись как раз на одиннадцатый год. Трагедия, если сотруднику даешь премию «Человек года», а через неделю увольняешь, потому что он не вписывается в корпоративную культуру. А награждение за 10 лет службы — это как в армии «песочные» медали были, они давались не потому, что офицер смелый или решительный, а потому что он прослужил десять, пятнадцать и так далее лет.

Как не «перехвалить» и не «перепиарить» успех команды? Есть ли границы, критерии в этом плане?

Нужно уметь хвалить и благодарить, но должны быть определенные рамки. В ином случае люди начинают воспринимать поощрения (в том числе финансовые) как должное и поднимают планку ожиданий. Если мы говорим о поощрении, то здесь существуют две вещи: первая — это финансовые поощрения и блага, вторая — уважение и признание. С уважением и признанием можно не бояться пересолить, потому что это вещь нематериальная, людям это приятно, их это мотивирует. А деньги через какое-то время воспринимаются как должное; неважно, сколько при этом человек зарабатывает, он начинает хотеть больше. Поэтому финансовые поощрения должны отражать справедливую цену сотрудника. Люди — это ресурс, каждый ресурс имеет свою цену.

Команда — это отражение человека, ее создающего, и команды бывают разные. Если происходит что-то не то, обратите внимание на себя. Если в Вашей команде проблемы, это значит, что проблемы у Вас.

Автор: Виктор Адамов, генеральный директор Строительного торгового дома «Петрович»

Беседовала Балобанова Мария

Управление командой программистов: как и чем их правильно мотивировать? Часть первая

Эпиграф:
Муж, глядя на чумазых детей, говорит жене: ну, что, этих отмоем или новых нарожаем?

Под катом рассуждения нашего тимлида, а также директора по развитию продукта RAS — Игоря Марната об особенностях мотивации программистов.

Секрет успеха в создании классных программных продуктов известен — возьмите команду крутых программистов, дайте команде классную идею и не мешайте команде работать. Крутые разработчики — ребята редкие и востребованные. Некоторые рекрутеры даже говорят, что у них создаётся такое впечатление, что родить крутого программиста проще, чем нанять его с рынка. Помимо трудностей с наймом, как таковым, опыт каждого конкретного разработчика, его знания о существующем продукте и истории его разработки зачастую незаменимы или восполняются тяжело и долго. Поэтому если вам повезло, и у вас уже есть крутая команда программистов, важно работать над их мотивацией. Нанять, обучить новых разработчиков, сделать из них команду — почти так же трудно и долго, как родить и вырастить детей.

Рассмотрим основные факторы мотивации программистов (команды программистов), используя пирамиду Маслоу для наглядности и структурирования изложения. Если вдруг вы не слышали о пирамиде Маслоу — это не бесспорная, но весьма популярная и наглядная теория американского психолога Абрахама Харольда Маслоу, который предложил теорию мотивации личности на основе иерархии потребностей человека (см.картинку ниже).

Маслоу расположил потребности личности в иерархическом порядке, от физиологических потребностей — до потребности в раскрытии потенциала и самоактуализации. Ключевое предположение в теории Маслоу: «человек не может испытывать потребности более высокого уровня, пока не удовлетворены его потребности более низкого уровня». К примеру, личность не может быть движима потребностью в познании или эстетическими потребностями, если при этом эта личность трое суток не спала или не ела.

Перед тем, как углубиться в детали, остановимся на очевидном факте — команда состоит из людей, все люди разные, у каждого своя структура мотивации. Кроме того, что каждый человек движим разными интересами, каждый человек еще и находится в разных жизненных условиях. Кто-то находится в начале карьеры и думает о том, как её строить, кто-то собирается жениться, а кто-то хочет освоить новую предметную область. То, что важно для одного, совершенно неважно для другого, а завтра всё изменится еще раз. Для того, чтобы правильно понимать этот контекст, есть простое средство — о нём нужно думать и с ним нужно работать. Самое важное — общение.
Обязательно разговаривайте со своей командой о чём-то, кроме работы, стройте неформальные отношения.

Итак, теперь пройдёмся по пирамиде Маслоу и рассмотрим её уровни в применении к управлению командой программистов.

I: Физиологические, биологические потребности:

Говоря о мотивации, многие, в первую очередь, часто думают о зарплате. Под зарплатой в этом случае я понимаю постоянную часть пакета компенсации, которая никак не зависит от результатов. Это не относится к бонусам, премиям и акциям компании. Именно зарплату я бы отнёс к уровню «физиологических потребностей» в нашем случае. Бонусы, премии по результатам работы, опционы и акции компании – все это я бы отнёс уже к другим уровням.

На мой взгляд, как это ни странно может прозвучать, зарплата скорее может быть демотивирующим фактором, чем мотивирующим. Особенность работы с программистами в том, что они все люди, во-первых, очень умные (особенность профессии), во-вторых, глубоко и/или широко образованные. Обычно программисты помимо своей профессии глубоко разбираются в одной или нескольких предметных областях, для которой они создают продукты. Кроме того, хорошие программисты интересуются и хорошо знают историю развития программирования, алгоритмы, стандарты, и т.д. То же самое относится и к их предметной области. Для людей такого уровня зарплата обычно не является основным мотивирующим фактором.

В то же время отсутствие справедливой в их понимании зарплаты программистов демотивирует, и демотивирует сильно. Наличие справедливой зарплаты — это норма. Зарплата сильно выше нормы (рынка) – тоже, как ни странно, фактор скорее демотивирующий. Один коллега мне как-то рассказывал о команде программистов в одной из больших анимационных американских компаний, которая, в силу ряда обстоятельств, получала зарплаты на уровне в два-три раза больше рынка. Как он рассказывал, более заевшихся, ленивых и демотивированных программистов он в своей жизни не видел. Факт повышения зарплаты может мотивировать краткосрочно, но через несколько месяцев новая зарплата становится нормой и перестаёт мотивировать. В целом, я бы сказал, для программистов в начале карьеры фактор зарплаты важнее, по мере их профессионального роста и развития — его важность снижается, и другие факторы начинают превалировать.

Второй важный момент — наличие справедливого баланса в уровне зарплат в команде. Если команда ощущает, что вклад одного из участников заметно ниже, но уровень компенсации при этом не отличается, это будет демотивировать всю команду. Иногда менеджеры испытывают искушение заливать пожар деньгами — удерживать выгоревшего или демотивированного человека, повышая ему зарплату выше нормы. Это обычно только создаёт проблемы в долгосрочной перспективе — мотивация самого человека особенно не вырастет, или подрастёт на пару месяцев, а вот мотивация остальной команды упадёт. В таких ситуациях стоит искать другие подходы, если, конечно, это не уникальный специалист, которого нужно удержать любой ценой даже на короткое время.

II. Потребность в безопасности, комфорт, постоянство условий жизни:

70 лет назад наличие печки в автомобиле могло быть мотивирующим фактором при выборе машины, тогда это было выше нормы, было признаком luxury. Сейчас даже отсутствие кондиционера — это нонсенс, и его наличие мотивирующим фактором при выборе автомобиля, разумеется, не будет. Так еще 10-15 лет назад удобный офис, хорошее железо, вкусный кофе, фитнес, гибкий график, и т.д. могли быть хорошими мотивирующими факторами, сейчас же это скорее норма для работы хорошего программиста. В то же время их отсутствие, опять же, будет демотивировать.

Важный демотивирующий фактор — отсутствие возможности сконцентрироваться, шумное рабочее окружение. Работа программиста требует тишины и сосредоточенности. Если офисное пространство не даёт возможности предоставить разработчикам уединённое рабочее место, необходимо хотя бы обеспечить комфортную совместную работу коллег, которые не мешают друг другу. Энергичных и громогласных товарищей лучше объединить друг с другом, дав возможность сосредоточиться тем, кому это необходимо.

Стоимость времени программиста сейчас заметно выше, чем стоимость железа, на котором он работает. Два-три монитора, мощные компьютеры, удобное рабочее место для каждого разработчика — должны быть нормой в любой компании. Эта тема хорошо раскрыта в одной из статей Джоэла Спольски “The Joel Test: 12 steps to better code”.

Физическая составляющая комфорта — самая базовая и простая, поговорим теперь об остальных.

Во многих компаниях нормой для работы программистов является гибкий график работы и отсутствие дресс кода. Это хорошо и правильно, если особенности работы команды позволяют (к примеру, нет встреч с заказчиками, политиками или банкирами).

Важный момент — наличие определенного окна времени, когда вся команда работает вместе локально, чтобы люди могли общаться и решать вопросы в личном общении. Программист, в сущности, с работы не уходит и после работы. Обычно рабочие моменты прокручиваются в его уме вне зависимости от присутствия в офисе, и хорошие решения часто приходят вне его. С учётом потребности быть хорошим (на которой мы остановимся чуть ниже), мелочный контроль вреден. Мало того, что он демотивирует, он еще и снижает производительность. Как показывает практика, в отсутствии контроля замотивированная команда скорее работает дольше, чем нужно. При наличии контроля разработчики могут сидеть за клавиатурой с девяти до шести, но результат, думаю, будет хуже. Как говорится, привести коня на водопой может и один человек, но даже сотня не заставит его пить, если он не хочет.

В описании этого уровня потребностей упоминается также свобода от тревоги и страха, отсутствие хаоса, потребность в структуре и порядке. Это тоже крайне важные моменты, которые сильно влияют на атмосферу в команде.

Во-первых, отсутствие хаоса, структура и порядок — команда должна понимать, кто за что отвечает, как распределены роли, что предстоит делать, кому, когда, какие требования лежат в основе продукта, каковы ожидания начальства и заказчика… Большая часть из этого должна быть формально описана, всё должно периодически обсуждаться. Без обсуждения и периодического использования описания не работают. Хорошей практикой является их периодическое обсуждение и обновление по результатам postmortem анализа после релиза.

Во-вторых, спокойная и дружеская атмосфера. Все мы проводим на работе большую часть времени, и хотим делать это без стресса, конфликтов, страха. Команда разработки и так обычно работает под давлением расписания и заказчиков. Добавочный стресс со стороны коллег и начальства никому не нужен. Атмосфера в команде, вообще сам факт того, что группа разработчиков может называться и быть «командой» — прямая и важная ответственность менеджера, одна из самых главных среднесрочных и долгосрочных задач. Поэтому менеджеру важно работать, в частности, с конфликтами в команде, не пускать их развитие на самотёк. Управление конфликтами — отдельная тема, заслуживающая отдельного изучения.

Есть два основных способа влияния на эмоциональное состояние команды, на поведение коллег (если кто-то дополнит в комментариях — будет прекрасно). Первый — собственное поведение. Личный пример — суперважно для менеджера и команды. Как говорится, каков поп, таков и приход. Ведите себя так, как вы ожидаете, чтобы ваши коллеги вели себя. Второй — поощрение правильного поведения, и, так сказать, де-поощрение неправильного. Общайтесь с людьми, давайте им фидбек, есть много способов это делать. Вообще, фидбек — это тема для отдельного разговора, это большая и важная часть работы с мотивацией.

Ещё замечание об атмосфере, которое может показаться необычным, но на практике оно важно. Чаще всего, в команде разработчиков девушек меньше, чем мужчин. Зачастую коллективы полностью мужские. В таких условиях, еще и под нагрузкой, иногда в команде начинает использоваться обсценная лексика. Практика показывает, что на атмосферу это влияет отрицательно, общение постепенно становится грубым. Стоит избегать её использования самому и не поощрять её использования в команде.

Команды разработки часто называют R&D (research and development), при этом research составляет значимую часть работы. Это та часть, которую обычно трудно запрограммировать и запланировать, иначе это не был бы research. Важно, чтобы команда имела право на ошибку, на инициативу, на опробование разных вариантов, которые могут закончиться удачей, а могут и не закончиться. Ошибки — нормальная часть работы, их нельзя избежать, но можно изучать, анализировать, извлекать из них уроки на будущее и двигаться дальше. Принцип 5 why’s, зародившийся в Toyota, хорошо помогает добраться до исходной причины проблемы. Наказывать за ошибки – это отличный способ создать атмосферу страха и неуверенности. Единственное исключение — когда по результатам разбора оказывается, что ошибка вызвана непрофессиональным отношением к работе, в таком случае, возможно, нужно будет принимать кадровые решения.

На атмосферу в команде очень влияют ваши ожидания, эмоциональное состояние до начала разговора. Перед началом сложного обсуждения, какого-то разбора полётов или просто эмоционального разговора важен ваш настрой, отношение к человеку, с которым вы собираетесь говорить. Я всегда по умолчанию считаю и действую исходя из того, что человек искренне старался сделать как лучше. Если с вашей позиции видится, что это не так — нужно спокойно и детально выяснить контекст и понять, что он сделал правильно, почему он считал, что это правильно, и где наши ожидания расходятся. Обычно оказывается, что они и не особо расходятся, просто его видение контекста более полное или свежее, и вы чего-то не знали. Или, наоборот, он чего-то не знал. Особенно это важно в распределённой команде, когда люди реже общаются лично, используют почту и мессенджеры. Еще более это критично в команде, состоящей из программистов из разных стран и распределённых между разными временными зонами. Здесь большую роль начинают играть культурные различия.

В сложной ситуации наехать с ходу просто, очень просто, но вот отъехать назад потом тяжело, и осадок остаётся надолго. Приведу простой пример из недавнего опыта. Одному из менеджеров команды срочно нужны были комментарии по поводу какой-то проблемы у заказчика от менеджера из смежной команды из другой страны. Он пинганул коллегу в мессенджере, подождал минут 15, пинганул еще раз, потом минут через 15 пошёл в большой чат, в котором были и остальные менеджеры, и слегка наехал на коллегу, с формулировкой вроде: “раз уж ты мне не соблаговолишь отвечать, может, и вопрос не такой уж срочный?”. В итоге оказалось, что наш корпоративный мессенджер слегка затупил, и коллега вопроса вообще не видел. Пришлось извиняться. В общем, лучше исходить из хорошего. Ошибиться в плохую сторону и наехать позже всегда получится, проблем с этим нет (хотя делать этого не стоит). Вообще, за более чем 20 лет работы в нашей индустрии я встречал реально злонамеренного коллегу всего один (!) раз. К счастью, мы довольно быстро расстались. Исходить из того, что коллеги хотят как лучше, в меру своего видения контекста, оказывается правильным в подавляющем большинстве случаев.

Ваша задача как менеджера — обеспечить синхронизацию контекстов, общее понимание ожиданий, требований, сроков, принятых в команде стандартов. Это может казаться мелочами, но атмосфера в команде строится именно из таких мелочей. С точки зрения распределённой команды, одна из важных задач — обеспечить периодическое личное общение членов команды. Я не раз слышал от программистов, что после того, как, к примеру, инженеры команды поддержки приехали к ним и поработали вместе лично, они с удовольствием задерживались на работе, чтобы помочь в трудном случае лично Паше, который к ним недавно приезжал, хотя раньше Паша был просто иконкой в мессенждере, и задерживаться ради иконки никто бы не стал.

Кстати, заговорил о команде поддержки и вспомнился канонический для меня пример. Как-то у одного из заказчиков в Америке возникла проблема с продуктом, один из инженеров команды поддержки, которые работали у него на внедрении (командированные из России), остался после работы, чтобы помочь, но проблема всё не решалась и не решалась. В общем, он задержался и сидел там практически до утра. В это время менеджеры заказчика эскалировали проблему, обозначили её критичность для них и вечером ушли с работы. Процесс эскалации набирал обороты уже в другой временной зоне, менеджеры поддержки в России начали пытаться помочь, в силу определённых сложностей в коммуникации с офисом заказчика (VPN, проблемы со связью, сложности со звонками между странами, …) они не знали, что парень уже сидит в офисе и решает вопрос, и пытались его разыскать. Нашли только под утро (американское), когда вопрос был им уже практически решён, и продукт заработал. С места в карьер стали наезжать, что какого чёрта, у заказчика такая эскалация, ничего не работает, где тебя носит, мы не можем тебя найти, и т.д. Надо ли говорить, что в результате подобного поведения парень был сильно демотивирован. Организация работы распределённой команды — отдельная большая тема, но важно помнить о двух вещах. Во-первых, коммуникации, атмосфера — это очень важно, от этого зависит успех работы. Во-вторых, это не работает само по себе, этим надо заниматься отдельно и углублённо.

Еще один важный момент, относящийся к этому уровню потребностей, это снова зарплата. Не размер зарплаты, как таковой, но наличие определённого порядка её изменения. В компании должен быть подход к определению требований к позициям разных уровней. Каждый разработчик должен иметь возможность обсудить ожидания к своей работе с компанией, понимать, как его и когда его усилия могут отразиться на его зарплате. Периодические встречи с менеджером, полугодовые или годовые аттестации служат этой цели. Это, опять же, один из тех моментов, наличие которых не мотивирует в явном виде, но их отсутствие демотивирует сильно.

Из потребности к порядку и наличию правил вытекает необходимость соблюдать эти правила, следовать принятым в команде нормам, как формальным, так и неформальным. Обобщённо я бы назвал её потребностью «быть хорошим». Наличие этой потребности подтверждает, что микроменеджмент не нужен, скорее вреден. Достаточно обеспечить человека всем необходимым для работы, дать ему знание контекста, приоритетов, и предоставить свободу действий и принятия решений на его уровне. В таких условиях он будет чувствовать доверие, возможность принимать собственные решения, нести за них ответственность и сможет раскрыть свой потенциал.

Еще важный момент, который стоит отнести к потребности наличия порядка и отсутствия хаоса — возможность концентрации на задаче, отсутствие частых переключений контекста. Работа программиста требует времени и сосредоточенности. Программисты очень не любят срочно бросать одну задачу и переключаться на другую. Необходимой частью работы программиста обычно бывает не только непосредственно разработка кода, но и баг фиксинг, и помощь с обработкой обращений от заказчиков. Стоит планировать такие вещи заранее, таким образом, чтобы дать возможность программисту спокойно и полностью завершить работу над одной задачей перед переключением на другую. Лучший вариант — дать возможность планировать свою работу самостоятельно, обозначив приоритеты и предстоящие задачи заранее, выделив длинное, продолжительное время для работы над одним типом задач. Эта тема хорошо описана в книге “Google — Site Reliability Engineering”, в которой хорошо описаны подходы к планированию работы команд, обеспечивающих эксплуатацию и развитие больших, высоконагруженных отказоустойчивых систем, а также инженеров, которые по роду деятельности совмещают разработку программного обеспечения и его поддержку.

Работа с Git через консоль

Итак, вы получили задание: сделать форк вашего репозитория в GitHub, создать ветку и начать работу.

Когда получил непонятное задание.

Что за GitHub, какие команды, зачем, а главное, как всем этим пользоваться? Давайте разбираться.

Система контроля версий Git

Для начала определим, что такое система контроля версий.

Так называют программу, которая позволяет хранить разные версии одного и того же документа, легко переключаться между ранними и поздними вариантами, вносить и отслеживать изменения.

Систем контроля версий много и все они работают по принципу компьютерной игры, где вы можете вернуться к месту сохранения, если что-то пошло не так.

Одна из самых популярных систем называется Git. Её отличие от других программ — отсутствие графической версии. Поэтому работа с Git ведётся через командную строку. В разных операционных системах свои программы для взаимодействия с Git.

В Windows их две: PowerShell и cmd.exe. В Ubuntu это Terminal. Самая популярная программа на macOS тоже называется Terminal. Если вам не подходит встроенная в систему программа для работы с командной строкой, вы можете поставить свою. Например, написанную на JavaScript программу Hyper, которая работает на любой операционной системе. На Windows популярны программы Cmder и Git Bash, а на macOS — iTerm.

В мире разработки такие программы называют «терминал» или «консоль». А работает это так: мы вводим команду и получаем реакцию машины: сообщение об ошибке, запрос на подтверждение информации, результат выполненных действий.

Устанавливаем Git

Если раньше вы не работали с Git, сперва его нужно установить. Способы зависят от операционной системы вашего компьютера.

Установка в Linux

Используйте обычный менеджер пакетов вашего дистрибутива. Откройте терминал и введите подходящие команды.

  • Если у вас 21 или более ранняя версия Fedora, используйте yum install git .
  • Для 22 и последующих версий Fedora вводите dnf install git .
  • Для дистрибутивов, основанных на Debian, например, Ubuntu, используйте apt-get: sudo apt-get install git .

Полный список команд для различных дистрибутивов можно посмотреть здесь.

Установка на macOS

  1. Скачиваем Git со страницы проекта.
  2. Запускаем загруженный файл.
  3. Система может показать окно с ошибкой, где будет написано, что файл скачан с неавторизованного сайта и инсталлятор не может быть запущен. В таком случае нужно зайти в «Системные настройки» — «Безопасность» (Security and Privacy), в появившемся окне будет сообщение об ошибке и кнопка Open anyway (Всё равно открыть). Нажимаем.
  4. Система покажет окно, уточняющее хотите ли вы запустить установку. Подтверждаем действие.
  5. Установщик проведёт через все необходимые шаги.

Установка в Windows

Скачайте exe-файл инсталлятора с сайта Git и запустите его. Это Git для Windows, он называется msysGit. Установщик спросит добавлять ли в меню проводника возможность запуска файлов с помощью Git Bash (консольная версия) и GUI (графическая версия). Подтвердите действие, чтобы далее вести работу через консоль в Git Bash. Остальные пункты можно оставить по умолчанию.

Проверим, что Git установлен

После того, как все действия по установке завершены, убедимся, что Git появился в системе компьютера. Откройте терминал и введите git —version , должна появиться текущая версия программы на вашей машине. Эта проверка подходит для всех операционных систем.

Настройка Git

После того как Git появился на компьютере, нужно ввести свои данные, а именно имя и адрес электронной почты. Ваши действия в Git будут содержать эту информацию.

Откройте терминал и используйте следующую команду, чтобы добавить своё имя: git config —global user.name «ваше имя»

Для добавления почтового адреса вводите: git config —global user.email адрес

Обратите внимание, что в командах, указанных выше, есть опция —global . Это значит, что такие данные будут сохранены для всех ваших действий в Git и вводить их больше не надо. Если вы хотите менять эту информацию для разных проектов, то в директории проекта вводите эти же команды, только без опции —global .

Регистрация на GitHub

Что такое GitHub?

GitHub — веб-сервис, который основан на системе Git. Это такая социальная сеть для разработчиков, которая помогает удобно вести коллективную разработку IT-проектов. Здесь можно публиковать и редактировать свой код, комментировать чужие наработки, следить за новостями других пользователей. Именно в GitHub работаем мы, команда Академии, и студенты интенсивов.

Чтобы начать работу с GitHub, нужно зарегистрироваться на сайте, если вы ещё этого не сделали. За дело.

  1. Переходим на сайт GitHub. Cтартовая страница GitHub.
  2. Есть два варианта начала регистрации:
    • Нажимаем кнопку Sign up (зарегистрироваться), попадаем на страницу регистрации, где вводим обязательные данные: имя пользователя, адрес электронной почты и пароль. После заполнения полей нажимаем Create an account (создать аккаунт).
    • Cразу вводим имя, почту и пароль на главной странице GitHub и нажимаем Sign up for GitHub (зарегистрироваться на GitHub).

    Первый шаг регистрации профиля на стартовой странице GitHub.

  3. На втором этапе нужно выбрать тарифный план. GitHub — бесплатный сервис, но предоставляет некоторые платные возможности. Выбираем тарифный план и продолжаем регистрацию. Выбор тарифа на втором шаге регистрации.
  4. Третий шаг — небольшой опрос от GitHub, который вы можете пройти, заполнив все поля и нажать Submit или пропустить, нажав skip this step. Опрос на третьем шаге регистрации.
  5. После прохождения всех этапов на сайте, на указанный при регистрации ящик вам придёт письмо от GitHub. Откройте его и подтвердите свой почтовый адрес, нажав Verify email address (подтвердить электронный адрес) или скопируйте вспомогательную ссылку из письма и вставьте её в адресную строку браузера. Переход в ваш профиль.

Так выглядит ваш профиль после регистрации.

Теперь у вас есть профиль на GitHub.

Устанавливаем SSH-ключи

Git установлен, профиль на GitHub создан. Осталось добавить SSH-ключ и можно приступать к работе с проектом.

Что такое SSH-ключ и зачем он нужен?

Чтобы работать со своего компьютера с GitHub, иметь доступ к проектам, хранящимся на сервисе, выполнять команды в консоли без постоянного подтверждения пароля, нужно пройти авторизацию у сервера. В этом помогают SSH-ключи.

Каждый SSH-ключ содержит пару: открытый (публичный) и закрытый (приватный) ключ. Открытый ключ отправляется на сервер, его можно не прятать от всех и не переживать, что кто-то его увидит и украдёт. Он бесполезен без своей пары — закрытого ключа. А вот закрытый ключ — секретная часть. Доступ к нему должен быть только у вас.

Вы отправляете какую-то информацию на сервер, где хранится ваш публичный ключ, сервер понимает, что вы это вы, то есть идентифицирует именно вас, и даёт вам какой-то ответ. И только вы можете расшифровать этот ответ, потому что только у вас есть подходящий закрытый ключ. Получается что-то вроде связки логин-пароль только намного безопасней. Ваш пароль кто-то может узнать или подобрать, а чтобы получить ваш приватный SSH-ключ, злоумышленнику придётся взломать ваш компьютер.

Чтобы пройти авторизацию по SSH-ключу, его надо сгенерировать или найти уже ранее созданный ключ на своём компьютере.

Сначала проверим, есть ли уже на компьютере ключ. По умолчанию SSH-ключи хранятся в каталоге

/.ssh , поэтому нужно проверить содержимое этого каталога.

  1. Открываем консоль.
  2. Вводим cd

/.ssh , чтобы перейти в нужный каталог. Переходим в нужную директорию.

  • Используем ls , чтобы увидеть список всех файлов в каталоге. Открываем список файлов в директории. Ищем пару файлов с названиями вида имя и имя.pub . Обычно имя — id_rsa , id_dsa , id_ecdsa или id_ed25519 . Файл с расширением .pub — ваш публичный ключ, а второй — ваш приватный, секретный ключ. Если таких файлов или даже каталога .ssh у вас нет, вы можете их сгенерировать. Для этого делаем следующее.
    • Открываем консоль и вводим команду: Указываем тот адрес электронной почты, который вводили при регистрации на GitHub. Генерируем ключ.
    • Далее нужно указать расположение файла для сохранения ключа. Если вы не введёте путь до файла и просто нажмёте Enter, ключ сохранится в файле, указанном в скобках.
    • Теперь нужно установить пароль к вашему ключу и дважды ввести его. Если вы не хотите вводить пароль каждый раз, когда используете ключ, пропустите этот шаг, нажав «Enter», и ничего не вводите. Указываем расположение ключа и вводим пароль.
  • Добавляем ключ в ssh-agent (сгенерированный или уже существующий). Проверяем доступность ключа командой eval «$(ssh-agent -s)» и добавляем с помощью ssh-add

    /.ssh/your_key_name , где указываем верный путь до файла с ключом и его имя. Добавляем ключ в shh-agent. Несколько важных примечаний:

      Если вы захотите переименовать ключ, могут возникнуть проблемы. Их можно решить, добавив в

    /.ssh/config связь ключа с доменом.
    Если у вас Windows и вы пользуетесь программой Cmder, возможны проблемы с командой eval «$(ssh-agent -s)» . Может появиться такое сообщение об ошибке: «eval не является внутренней или внешней командой, исполняемой программой или пакетным файлом».

    В Сmder для запуска ssh-agent можно использовать команду start-ssh-agent .

    Если проблема осталась, рекомендуем работать в Git Bash.

    Если у вас macOS Sierra версии 10.12.2 и выше, нужно изменить ваш

    /.ssh/config файл, чтобы автоматически загрузить ключи в ssh-agent и хранить пароли.

    Вы можете добавить свой приватный ключ в ssh-agent и сохранить пароль к нему с помощью команды ssh-add -K

    /.ssh/id_rsa . Если у вашего ключа другое имя, не забудьте заменить id_rsa в команде на правильное название.

    Если у вас Linux, может понадобится переназначить для

    /.ssh права доступа командой chmod 700

    /.ssh/

  • После того как создан ключ, его нужно добавить на GitHub. Для этого копируем его содержимое с помощью одной из следующих команд:
    • Если вы на Windows clip .
    • Для пользователей macOS pbcopy .
    • На Linux используйте sudo apt-get install xclip , чтобы установить необходимый для копирования пакет xclip , а затем введите xclip -sel clip . Или введите команду cat

      /.ssh/id_rsa.pub , контент документа появится прямо в консоли и вы сможете скопировать ключ оттуда.

      Можно пойти другим путём, открыть файл id_rsa.pub прямо в папке и просто скопировать содержимое оттуда.

      Переходим на страницу для работы с ключами в вашем профиле на GitHub. Страница с настройками ключей в вашем профиле.

      Нажимаем кнопку New SSH key (новый SSH-ключ). Вводим имя ключа (можно придумать абсолютно любое) в поле Title (название), а в Key (ключ) вставляем сам ключ из буфера обмена. Теперь нажимаем Add SSH key (добавить SSH-ключ).

      Добавляем в свой профиль SSH-ключ.

      Если всё сделано верно, в списке появится новый ключ.

      Успешно добавленный ключ.

      Теперь, наконец-то, мы можем начать работу с самим проектом.

      Работа с репозиториями

      Для начала определим, что такое репозиторий. Это рабочая директория с вашим проектом. По сути, это та же папка с HTML, CSS, JavaScript и прочими файлами, что хранится у вас на компьютере, но находится на сервере GitHub. Поэтому вы можете работать с проектом удалённо на любой машине, не переживая, что какие-то из ваших файлов потеряются — все данные будут в репозитории при условии, что вы их туда отправите. Но об этом позже.

      Если над проектом трудится команда разработчиков, как правило, создаётся общий репозиторий, в котором находится рабочая версия проекта (назовём его мастер-репозиторий). При этом каждый пользователь клонирует себе в профиль оригинальный репозиторий и работает именно с копией. Такая копия называется форком. Так как форк — ваша персональная версия мастер-репозитория, в нём вы можете пробовать разные решения, менять код и не бояться что-то сломать в основной версии проекта.

      Как сделать форк мастер-репозитория?

      Заходим в нужный репозиторий, нажимаем на «вилку» с надписью fork. Форк репозитория создан и находится в вашем профиле на GitHub.

      Теперь нужно склонировать форк себе на компьютер, чтобы вести работу с кодом локально. Тут нам и пригодится SSH.

      Открываем консоль, переходим в директорию, где хотим сохранить папку с проектом, и вводим команду:

      Если вы правильно настроили SSH-ключи, Git начнёт процесс копирования репозитория на ваш компьютер. Если вы видите ошибку, в которой написано Error: Permission denied (publickey) , скорее всего, вы ошиблись где-то при выполнении инструкции по настройке SSH-ключа. Вернитесь на несколько абзацев ранее и попробуйте повторить процесс настройки.

      Если вы не хотите вручную вводить адрес репозитория, вы можете зайти на страницу проекта, нажать зелёную кнопку Clone or download (клонировать или скачать), выбрать Clone with SSH (клонировать по SSH) и скопировать адрес, который находится в текстовом поле. Этот адрес вы можете вставить в команду git clone .

      Кстати, если вы хотите, чтобы название папки с проектом у вас на компьютере отличалось от имени репозитория, можете дополнить команду клонирования, добавив в конце другое название:

      Теперь, на вашем компьютере, в папке your_project или в той, название которой вы указали самостоятельно, находится полная копия репозитория c GitHub.

      Чтобы начать работу с проектом, надо оказаться в его директории. Для этого используем команду cd , после которой указываем название проекта на вашем компьютере: cd your-project

      Сделали копию репозитория.

      Работу над проектом принято вести в ветках. В каждом репозитории есть как минимум одна ветка. Это основная ветка, которую создаёт сам Git, она называется master . Обычно в ней находится стабильная версия программы без ошибок. Если вы хотите исправить баг, добавить новую функциональность в проект, попробовать какую-то технологию, но не хотите сломать код в основной ветке, вы ответвляетесь из master и трудитесь в своей новой ветке. Здесь вы можете реализовывать свои идеи, не переживая, что рабочий код сломается. Каждая ветка — что-то вроде второстепенной дороги, которая затем снова соединяется с основной.

      Создадим новую ветку. Открываем терминал, вводим команду git branch . Она показывает список веток, с которыми мы работаем в проекте, и выделяет текущую. Если мы находимся в master создаём новую ветку: git checkout -b имя-новой-ветки .

      Если текущая ветка не master , сначала переключимся в основную ветку: git checkout master . Мы делаем это, чтобы новая ветка содержала свежую, на момент создания, рабочую версию проекта.

      Эта команда позволяет переключаться между существующими ветками в проекте, после git checkout надо указать название нужной ветки.

      Переключаемся между ветками.

      Если вы ошиблись в названии, например, допустили опечатку, вы можете изменить название ветки с помощью команды: git branch -m старое-имя-ветки новое-имя-ветки .

      После того как вы создали ветку, поработали в ней у себя локально — нужно сохранить результат, чтобы он не пропал и в итоге оказался в репозитории.

      Если вы хотите сохранить изменения не во всех файлах, для начала можно ввести команду git status . Она покажет текущее состояние в вашей ветке, а именно список с названиями изменённых файлов, если они есть, и укажет на те, которые ожидают записи и сохранения (обычно они выделены красным цветом).

      Перед тем, как зафиксировать изменения отдельных файлов, нужно добавить файлы в набор этих изменений. Воспользуйтесь командой git add имя-файла . Если название очень длинное, вы можете начать его писать, затем нажать Tab и консоль сама предложит вам продолжение пути к файлу.

      Если вы хотите сохранить все изменения разом, вводите git add -A .

      Теперь мы можем сделать коммит, то есть зафиксировать все сохранённые изменения и дать им название. Это делается с помощью команды git commit -m «ваше сообщение» . Текст сообщения должен быть лаконичным и в то же время сообщать о том, что делает коммит (внесённые изменения). Например, «добавляет имя наставника в Readme», «вводит функцию сортировки изображений», «правит ошибку в поиске городов на карте».

      Сохранения зафиксированы, всё? Они теперь в репозитории и видны коллегам? Пока нет. Те изменения, которые мы внести и сохранили, пока локальны. Их нужно послать на GitHub.

      Чтобы отправить свои изменения (коммиты) в репозиторий на GitHub, введите команду git push origin название-текущей-ветки , где origin означает репозиторий, который был склонирован на компьютер, то есть ваш форк.

      Теперь заходим на страницу нашего форка и создаём пулреквест, чтобы слить свой код с данными в мастер-репозитории. Что такое пулреквест? Это предложение изменить код в репозитории.

      Любое предложение можно принять или отвергнуть. Так же и с пулреквестом. После его создания, он должен получить ревью и одобрение так называемого коллаборатора — пользователя GitHub, который имеет права администратора в мастер-репозитории. Им может быть ваш коллега-разработчик, техлид, наставник. Если к вашему коду нет вопросов, пулреквест принимается и изменения из вашей ветки попадают в master главного репозитория. Если в код нужно внести изменения, пулреквест отклоняется, и вам нужно снова пройти по цепочке локальные изменения — сохранение — коммит — пуш, только пулреквест заново делать не нужно. Если вы продолжаете вести работу в той же ветке и пулреквест ещё не принят, все ваши изменения автоматически добавятся в пулреквест, созданный из этой ветки после команды git push origin название-текущей-ветки .

      Вы исправили код, наставник или техлид одобрил ваши правки и принял пулреквест. Теперь код в мастер-репозитории обновился, а в вашем форке нет, вы ведь не обновляли свою версию репозитория с тех пор, как клонировали её себе на компьютер. Приведём форк в актуальное состояние.

      1. В локальном репозитории вводим команду git checkout master , переходим в master .
      2. Теперь забираем (подтягиваем) изменения из ветки master мастер-репозитория git pull academy master . Academy здесь — сокращённое название мастер-репозитория, такое имя используется в проектах студентов Академии, вы можете выбрать любое другое название. Забираем изменения из мастер-репозитория. Если консоль выдаёт ошибку и говорит, что не знает директории с таким именем, нужно добавить ссылку на этот репозиторий: Вместо academy указывайте своё название и оно закрепится за этим репозиторием.
      3. Теперь отправьте изменения уже из своей ветки master в ваш форк на GitHub с помощью команды git push origin master . Отправляем изменения в форк.

      Готово, теперь форк и оригинальный репозиторий находятся в актуальном состоянии.

      Как создать команды не проводя тренинги командообразования? Обучение лидеров созданию команд.

      Предназначение лидера — давать людям то, в чем они нуждаются, а не то, что они хотят.

      /Цитата из книги «Почему люди должны следовать за вами?»
      Роб Гоффи, Гэрет Джонс/

      Часть 1. Что на самом деле мы имеем под маской «команда» в своих компаниях?

      В настоящее время тренинги командообразования чрезвычайно распространены. Ушли в прошлое совместные выезды на природу, интересные развлекательные мероприятия, отдых и неформальное общение. В условиях финансового кризиса все, что развлекает и отвлекает персонал от работы — непозволительное расточительство. Тем более, что и эффект со всего этого совсем невелик.

      Нужны ли тренинги для создания команды? Нет! Команду под цели и задачи компании нужно создавать на рабочем месте без отрыва сотрудников от их непосредственной деятельности. На нашем опыте достаточно 5-7 бизнес-сессий по 2-3 часа в рабочее время с участием руководителя и сотрудников, из которых он хочет создать команду. Полученные результаты потрясают — в коллективе изменяются нормы, правила и принципы существования. Сотрудники не в теории, а на деле внедряют в реальную работу коллектива приемы, повышающие его результативность. При этом руководитель может очень точно определить потенциал сотрудников, что очень важно в ситуации сокращения персонала.

      На чем основана эта методика? На знании динамики развития коллектива и приемов управления ею. Ошибки многих тренеров заключаются в том, что они путают тренинги командообзования с тренингами по улучшению коммуникации. В результате заказчик получает не качественные изменения, а некоторые улучшения того, что существовало и продолжает существовать. При этом командой начинают называть объединение сотрудников, которое на самом деле командой не является. У сотрудников продолжают существовать непродуктивные формы поведения:

      1. У членов коллектива преобладают личные цели над групповыми. В деятельности это маскируется разными способами — от агрессии до скрытого саботажа. Агрессия проявляется в тех случаях, когда их заставляют делать то, что не соответствует их личным целям, но является целями компании. Например, у сотрудника может быть личная цель — материальное благополучие при минимальных усилиях на работе. Как только от него начинают требовать эффективной работы, он прибегает к разным способам ухода от этого. Такой сотрудник может прибегать к сплетням, подставам по отношению к тому, кто требует от него работы. Он может показывать бурную деятельность, не приводящую ни к какому результату. Результативность его группы и компании в целом его мало интересует.
      2. Нет общегрупповой ответственности. Сотрудники тяготеют передать ответственность за результат руководителю.
      3. В коллективе отсутствует самоорганизация по отношению к рабочим задачам. Сотрудники ждут приказаний и постановки задач от руководителя. После этого они ожидают распределения ролей и нагрузок. При этом те же сотрудники могут очень эффективно организовываться для проведения совместного отдыха, праздников и т.п.
      4. Общение сотрудников поверхностно в рамках принятых норм и правил поведения. Правила могут быть привнесены «сверху» — руководством. Им же они и контролируются. Негласные нормы поведения вырабатываются внутри коллектива по принципу наиболее комфортного выживания в создавшихся условиях. Иногда правила принимаются группой путем голосования. Любое голосование — это выбор с наименьшей личной ответственностью и, как правило, не лучшего, а более безопасного решения.
      5. За каждым членом коллектива закрепляется только одна роль, играя которую он может выполнять узкий круг возложенных на него задач. Выбирается или выделяется только один лидер, который, как правило, обладает авторитарным или авторитетным стилем управления. Впрочем, стили могут быть и другие, тогда коллектив превращается в компанию, кружок и т.п. (см. текст дальше). Не происходит обучения лидеров управлению и развитию персонала.
      6. Сотрудники не могут гибко перестраиваться для решения новых задач. Жесткое распределение ролей останавливает их в развитии (теория ролей Белбина хорошо подходит только под общепринятую классификацию. Если коллектив надо развивать дальше, то эта теория начинает тормозить сотрудников в развитии, понижая их эффективность).
      7. Кризис во взаимоотношениях в коллективе выражается в конфликте против кого-то. Сотрудники не готовы и не хотят раскрываться, высказать личные цели, открыто показывать собственные амбиции. Все это тщательно скрывается. Они комфортно себя чувствуют в условиях нахождения внутреннего или внешнего «врага», т.е. того, кто не принимает их норм поведения или является «слабым звеном». Против «врага» сотрудники эффективно объединяются. Объединение для достижения целей предприятия в таком коллективе подменяется объединением против кого-то.

      Данный коллектив может находиться на определенном уровне работоспособности довольно длительное время при условии управления извне, постановке задач, контроле, внешней системе мотивации.

      Большое количество коллективов застревает на этом этапе и начинает топтаться на месте. Через некоторое время у руководителя появляется желание менять сотрудников, поднимать мотивацию, наказывать и т.п. Этими мерами он возвращает коллектив назад и все начинается сначала, но не развивается.

      От стиля эффективного лидерства при управления коллективами зависят нормы и правила их существования. Но объединяет их одно — они не являются командами:

      1. «Компания» — существует эмоциональный лидер в лице руководителя, который нацелен на создание эмоциональной атмосферы внутри коллектива. Старается выглядеть «хорошим парнем», сводит до минимума управленческие приемы — планирование, отчетность, совещания и т.п. Сотрудники при этом эффективно объединяется для неформальных мероприятий (дни рождения, пикники и т.п.), но показывают низкую продуктивностью в достижении рабочих результатов.
      2. «Комбинат» — беспрекословное подчинение сотрудников своему руководителю-командиру. Результативность сотрудников в этой группе напрямую связана с их страхом применения санкций и возможности остаться без работы.
      3. «Кружок» — руководитель задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство. Ценятся креативность, инновационность, энергичность, личная ответственность. По сути это даже не коллектив, а совокупность одиночек-профессионалов, собранных в одном месте.
      4. «Клика» — сотрудники абсолютно доверяют своему руководителю-визионеру и поддерживают его видение будущего. Руководящее звено, если оно вообще создается, служит для укрепления харизмы лидера и поддержания духа коллективизма. Сотрудники внутри подобного коллектива в основном пассивны и ведомы, так как инициатива «снизу» не поощряется.
      5. «Анархия» — все в компании знают о существовании руководителя, но стараются проблемы решать самостоятельно. Руководитель при этом отвлечен от реальных дел, а если начинает их решать, то получается хуже, чем было до этого. Подобные коллективы в однородном составе существуют недолго, так как со стороны руководства не задается смысл их существования.

      Как правило, наши компании состоят из сочетания подобных коллективов. При этом в них, как правило, складываются следующие негласные нормы поведения:

      Поиск быстрых решений — большая часть внимания сосредотачивается на отрицательных моментах в работе. При этом предпочтение отдается быстрым решениям проблемы любыми путями. Отсутствует выбор наиболее оптимальных путей и анализ того, почему это произошло и как в будущем этого избежать. Из-за этого одни и те же или похожие отрицательные моменты в работе коллектива могут повторяться многократно.

      Перекидывание ответственности на других — сотрудники при возникновении конфликтных ситуаций, недоработок и т.п. пытаются снять с себя ответственность за происшедшее. В коллективе ищут «виноватых» — сотрудников из своего подразделения, из других отделов компании, зачастую сваливают ответственность на членов правления. Проблемы предпочитают видеть не в себе и не в работе своего отдела, а на стороне — в других сотрудниках, других отделах.

      Поиск виновных — при «разборках» и поиске выхода из создавшейся ситуации сотрудники пытаются в большей степени оправдываться, а не разбирать создавшуюся ситуацию. Часто отделы (или сотрудники) начинают перекладывать ответственность друг на друга. В этой ситуации руководителю трудно найти крайнего. Много времени и усилий уходит на непродуктивный поиск виноватых. При этом отделы (сотрудники) начинают утаивать, искажать информацию. Каждый работает на себя, а не на компанию в целом.

      Суженное видение ситуации — у сотрудников вырабатывается привычка к постановке диагнозов отдельным сотрудникам, компании, руководителям. Плохо видя работу компании в целом, люди замыкаются в небольшом мирке своего отдела, направления. Обучение персонала отсутствует.

      Наличие «линейного» мышления — потребность знать наверняка что-либо, отсутствие вариантов в достижении целей.

      Неконструктивный вид конфликта — сотрудники тяготеют к объединению против кого-либо или чего-либо. Присутствуют сплетни, проекцирование собственного неэффективного поведения на других, саботаж (если извне вносятся изменения, угрожающие привычному укладу жизни коллектива).

      Стили руководства в наших компаниях, как правило, схожи. Это варианты директивного управления. Очень часто сам руководитель свое директивное управление считает демократическим. Руководитель предпочитает сталкивать сотрудников (отделы) между собой, тем самым интуитивно отводя энергию конфликта от себя. Решения принимаются единоначально или присутствует видимость коллективно принятых решений. Ключевая информация консолидируется у руководителя, который делится ею с трудом и дозировано. Предпочитает зависимость сотрудников от себя. Говорит об усилении активности и самостоятельности, но делает все, чтобы сотрудники выполняли только то, что считает нужным сам. Происходит естественный отбор сотрудников по принципу выживания. Через некоторое время в коллективе остаются лишь те сотрудники, которые принимают правила игры своего руководителя, проявляя максимум лояльности при минимуме активности и самостоятельности.

      По сути распространенные на рынке консалтинговых услуг тренинги командообразования (1-2 дневные) поддерживают в коллективе складывающиеся или уже сложившиеся негласные нормы взаимоотношений. В лучшем случае, если группа только создается, подобные тренинги позволяют сотрудникам лучше познакомиться, улучшить их эмоциональные взаимоотношения. Сотрудники зачастую после подобных тренингов командообразования начинают больше времени тратить на обсуждение вопросов и проблем, не относящихся к работе. В результате формируется или закрепляется один из перечисленных выше видов групп.

      Основное заблуждение руководителей в том, что они принимают за командную работу то, что ею не является. Наши руководители не имеют опыта работы с командами, потому что их не создают.

      Отсутствие команд на наших предприятиях связано с несколькими факторами:

      1. Руководители не имеют опыта работы в командах, а, следовательно, не создают команд из своих сотрудников.
      2. Руководителей не знают о существовании тренингов лидерства, на которых обучали бы создавать команды из своих сотрудников.
      3. Тренинговые компании улучшают взаимоотношения в коллективах, называя их командами. Но команд не создают.
      4. Слово «команда» не несет в себе истинного смысла. Любое объединение сотрудников, называется командой. Теряется смысл этого определения.
      5. Рекомендации, которые опубликованы в современной литературе, учат практике создания коллективов, а не команд.

      Часть 2. Как руководителю создавать истинные команды и для чего?

      Единственное требование к руководителю, который хочет создать эффективную команду, это смелость в отношении изменений. Ему нужно будет перестроить свой стиль управления и свое отношение к сотрудникам. В этом случае он получит команду с высоким потенциалом и результативностью. Описание подобной команды будет выглядеть так:

      «Руководитель авторитетен и доверяет своим сотрудникам. Сотрудники считают не на словах, а на деле себя членами команды, принимают как лидера и доверяют своему руководителю. Разделяют цели, ценности и общие подходы к достижению результата. Команда для них является дополнительной мотивацией к работе. Сотрудники ценят свою принадлежность к команде. Команда имеет правила, нормы и обряды, внутренне созданные и принимаемые всеми. Члены команды имеют взаимодополняющие навыки. Принимают на себя ответственность за конечные результаты. Способны менять свои роли в команде в зависимости от поставленных задач. Руководитель команды доверяет своим сотрудникам, поэтому может делегировать в зависимости от поставленных задач свои функции».

      Для того, чтобы руководитель мог создать подобное объединение сотрудников, ему необходимо начать с обучения на тренинге лидерства и тренинге управления персоналом. Надо выбрать такие тренинги, которые будут обучать созданию эффективной команды, а не делать команду без участия и понимания технологии руководителем. Также руководителю необходимо начать обучение и развитие персонала. Сотрудники должны понимать основы управления, особенности взаимоотношений в команде.

      Это трудный этап, так как руководителю придется менять свое отношение к обучению, менять свой стиль управления. От привычного директивного ему нужно перейти к экспертному, наставническому. Надо постепенно приучать сотрудников высказывать свои мнения без страха последующего наказания или осмеяния. Руководителю придется отказаться от того, что его мнение — самое важное. Он должен переместить акценты значимости — от собственной значимости и амбиций к важности для него его команды. Руководитель должен вспомнить, что его основной задаче является не только оперативное, но и стратегическое направление работы его коллектива. Если это выполняется, то он перестает выполнять за сотрудников их задачи, начинает прислушиваться к их предложениям по поводу оптимизации достижения поставленных целей.

      Часть планерок, собраний и совещаний должны перейти на уровень совместных обсуждений вопросов, а не отчетов о проделанной работе. Они должны стать полигоном, на котором руководитель и сотрудники начнут отрабатывать новые формы общения. Основная цель руководителя — дать высказаться тем сотрудникам, у которых есть скрытые амбиции, невысказанные идеи, личные мотивы. Чем больше сотрудники раскрываются друг перед другом, тем больше возникает доверия внутри коллектива. Самое сложное для руководителя — это поведение его самого. Ему надо начинать не смотреть, а видеть, не слушать, а слышать. Ему надо научиться принимать то, что он считает неверным. На этом этапе возможен спад качества и сроков, но все это наверстается с лихвой, если у руководителя хватит терпения и воли к переходу на другой стиль управления. По сути, это этап ухода от сложившихся стереотипов в общении и создание новых. В результате обучения персонала и развития лидерских качеств у руководителя будет постепенно создаваться команда, но не та, которую по-скорому лепят на тренингах командообразования, а истинная, результативная.

      Нельзя начать работать по-новому, если руководитель и сотрудники не начнут узнавать неэффективные формы своего поведения. Для того, чтобы их узнавать, их надо пережить и с ними надо согласиться. Если вы будете делать вид, что все хорошо и в вашем коллективе нет неэффективных форм общения, то вы никогда не научитесь их распознавать. Надо начать с честности перед собой и своими сотрудниками.

      На этом этапе очень важно не наказывать за ошибки, а учить искать выход из них. Учить их узнавать для того, чтобы они не повторялись. Важно подчеркивать сильные стороны своих сотрудников, а не наказывать за слабые. Важно учить сотрудников принимать друг друга такими, какие они есть.

      Только после создания новой атмосферы доверия в коллективе руководитель может дать возможность сотрудникам учиться самостоятельно принимать решения, за которые они сами станут ответственными.

      Важно вывести сотрудников из поля эмоциональной реакции друг на друга в поле логически обоснованных предложений. Когда все амбиции будут высказаны, обиды проговорены, начнется эмоциональное опустошение, которое нужно во-время заполнить решением рабочих вопросов.

      В это время в коллективе начнется перераспределение ролей. Сотрудники начнут слушать не тех, кто сильнее кричит, а тех, кто высказывает интересные мысли. Начнут выделяться интеллектуальные лидеры. Сотрудники увидят друг друга более полно.

      В этот момент сотрудники начинают ценить свой коллектив и уважать руководителя. Принадлежность к созданной команде для них станет ценностью, ради которой можно лучше работать. Возникнет эффект совместного проживания — «мы вместе прожили сложный, но очень интересный момент взаимного раскрытия. Мы увидели, что рядом с нами люди более интересные, чем мы думали. Это — достижения нашей команды и это сделали мы, а не тренеры за нас на тренинге командообразования. И все это надо беречь. Сотрудники будут доказывать, что они входят в эффективную команду, которую создали сами.

      Руководитель решает с командой наиболее важный задачи, поддерживает этот подъем у сотрудников и поощряет их за инициативы. В таком состоянии команда может существовать достаточно долго, если руководитель будет помогать сохранять и развивать созданные нормы работы, передавать часть инициативы и ответственности сотрудникам, поощрять за достигнутые результаты, предлагать новые амбициозные цели и задачи.

      Любой коллектив можно привести к состоянию команды. Но при условии полного включения в этот процесс руководителя. При обязательном условии обучения и развития персонала, обучения лидеров.

      Нет неэффективных коллективов, есть неэффективные стратегии их создания.

      Цукерберг рекомендует:  Несколько советов для работы с Joomla!
  • Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
    Все языки программирования для начинающих